寶潔公司成功的秘訣之一就是內(nèi)部提升，也就是說(shuō)，所有的高級(jí)員工都是從內(nèi)部提升的，寶潔不會(huì)從外面招入一個(gè)人做上司。寶潔提出：“我們實(shí)行從內(nèi)部發(fā)展的組織制度，選拔、提升和獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)突出的員工而不受任何與工作表現(xiàn)無(wú)關(guān)的因素影響。提升取決于員工的工作表現(xiàn)和對(duì)公司的貢獻(xiàn)。你個(gè)人的發(fā)展快慢歸根結(jié)底取決于你的能力和所取得的成績(jī)�！眱�(nèi)部選拔本是企業(yè)用人方式的一個(gè)自然選擇。但在寶潔，這種自然已經(jīng)超越一般，成為寶潔的企業(yè)價(jià)值觀之一，成為寶潔企業(yè)文化的一個(gè)顯著表現(xiàn)形式，是寶潔用人的制度核心。
要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部提升制，就必須要有幾個(gè)前提：一是公司雇傭的人員必須有發(fā)展的潛力;二是他們應(yīng)該認(rèn)同公司的價(jià)值觀;三是公司的職業(yè)設(shè)計(jì)相當(dāng)明確并且充滿層次;四是公司必須建立完善的培訓(xùn)體系，以提升公司雇員的潛力;五是公司的提升制度必須透明化。
內(nèi)部提升的四步走
從其他公司或者部門當(dāng)中直接招聘新的人才，這算是獵頭公司的生意，但缺點(diǎn)就是代價(jià)太大，并且也不一定完全適合企業(yè)需求，不同的公司都有自己的文化、政治，這些問(wèn)題將要消磨掉一些加入者的銳氣，或者形成阻力。
作為一家國(guó)際性的大公司，寶潔有足夠的空間來(lái)讓雇員描繪自己的未來(lái)職業(yè)發(fā)展藍(lán)圖。無(wú)論他是一個(gè)技術(shù)型的人才還是一個(gè)管理型人才，他未來(lái)的發(fā)展空間都會(huì)足夠的大。例如，如果你要想成為一個(gè)人力資源經(jīng)理，那么，這個(gè)就是你的職業(yè)成長(zhǎng)路線圖：最初你將會(huì)是一個(gè)人力資源專職管理培訓(xùn)生，然后你將成為負(fù)責(zé)培訓(xùn)、招聘或者工資福利制度的助理經(jīng)理。下一步，你將作為人力資源部的某一專業(yè)領(lǐng)域經(jīng)理負(fù)責(zé)公司政策制度的實(shí)施、招聘等工作。更進(jìn)一步，你會(huì)作為分公司的人力資源部經(jīng)理全面負(fù)責(zé)所屬合資公司的人力資源系統(tǒng)的整體管理工作，或者負(fù)責(zé)人力資源某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域系統(tǒng)的發(fā)展和完善，如工資福利制度等。最后，你將成為人力資源部的經(jīng)理。同樣，在市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)研究部、信息技術(shù)部、研究開(kāi)發(fā)部等都會(huì)有一條清晰的職業(yè)發(fā)展之路。
內(nèi)部提升的制度在寶潔得到嚴(yán)格地執(zhí)行。包括寶潔公司大中國(guó)區(qū)的前總裁潘納友先生也是一樣從底層逐步提升的。他在1977年加入公司，從培訓(xùn)生做起，先后在歐洲分公司的銷售部和市場(chǎng)部擔(dān)任職務(wù);1989年，被任命為埃及寶潔公司總經(jīng)理;1993年，他調(diào)任寶潔公司中國(guó)總經(jīng)理;1994年，被任命為中國(guó)寶潔公司副總裁兼總經(jīng)理……1997年，他被任命為寶潔公司大中國(guó)區(qū)總裁至2001年。
要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部提拔的策略，首先需要的是一個(gè)能夠保證公司內(nèi)部提升的系統(tǒng)支持。那么，如何實(shí)現(xiàn)這種策略將是其中的關(guān)鍵。寶潔公司的人力資源內(nèi)部提拔的四個(gè)步驟是：
1、人才供給系統(tǒng)——招聘。
寶潔公司的招聘程序與眾不同的是，它不僅僅是人力資源經(jīng)理去招聘，而是直接由需要人才的部門經(jīng)理去招聘，由于這些部門經(jīng)理對(duì)需要的人才都有一個(gè)基本的目標(biāo)，所以對(duì)人才的潛力等方面也有著自己的認(rèn)識(shí);領(lǐng)導(dǎo)層也會(huì)高度支持招聘工作，高層經(jīng)理會(huì)直接參與招聘。寶潔公司力求在人才招聘過(guò)程中打造企業(yè)的“職業(yè)”品牌。
2、表現(xiàn)——績(jī)效管理。
這要求管理者要明確，在管理良好的上下級(jí)關(guān)系的基礎(chǔ)上，設(shè)立高績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，并定期地實(shí)行一對(duì)一的反饋與指導(dǎo)。并且要與員工共同確立員工個(gè)人的《工作與發(fā)展計(jì)劃》。這種計(jì)劃制定不能是命令式的，它必須建立在直接經(jīng)理與下屬相互信任的基礎(chǔ)上，并在真誠(chéng)而透明的溝通之后形成。
3、人才的培養(yǎng)以及職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)。
這要求公司首先具備嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜蚊?jì)劃，其次是透明的職業(yè)發(fā)展通道，最后是形成管理自我職業(yè)發(fā)展的主人翁精神。相對(duì)于大多數(shù)的員工來(lái)說(shuō)，升遷機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)是“皇帝只有一個(gè)”，不可能每一個(gè)員工都能獲得升遷的機(jī)會(huì)，所以，只要有一個(gè)職位空缺寶潔公司就把它放在企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)上，讓大家去申請(qǐng)，并且保證績(jī)效考核公開(kāi)。
4、獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可。
這主要表現(xiàn)為獎(jiǎng)勵(lì)員工優(yōu)秀的工作業(yè)績(jī)，如提升、任命計(jì)劃等。有一位品牌經(jīng)理的故事，在1999年的時(shí)候，還不是品牌經(jīng)理的他經(jīng)常被頂頭上司批駁得體無(wú)完膚，幾乎所有的方案都受到了駁斥。到了年底，他認(rèn)為需要卷鋪蓋走人的時(shí)候，上司卻意外地在績(jī)效考核的分?jǐn)?shù)線上給了他高分。原來(lái)，上司批評(píng)是因?yàn)樗岢龅姆桨盖罢靶圆蛔�，但這并不妨礙他當(dāng)年的工作做得非常出眾，他的努力獲得了上司的肯定。
在寶潔，除了律師、醫(yī)生等職務(wù)，幾乎所有的高級(jí)經(jīng)理都是從新人做起。寶潔管理層95%以上的員工都是由應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生培養(yǎng)起來(lái)的。在寶潔的內(nèi)部提升理念和機(jī)制下，歷任CEO都是從初進(jìn)公司時(shí)的一級(jí)經(jīng)理開(kāi)始做起的，他們熟悉寶潔的產(chǎn)品，也熟悉寶潔的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，更重要的是，他們對(duì)寶潔的文化有百分之百的忠誠(chéng)。他們是隨著寶潔公司成長(zhǎng)而一道成長(zhǎng)的。這種自豪感和主人翁意識(shí)可以很好地保持公司的凝聚力，提高他們工作的滿意度和激情。
內(nèi)部培養(yǎng) 價(jià)值積淀
培訓(xùn)是發(fā)掘員工發(fā)展?jié)摿�，提升員工價(jià)值，保障內(nèi)部提升人才來(lái)源的重要保障。公司每年都會(huì)從全國(guó)一流大學(xué)招聘優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生并經(jīng)過(guò)獨(dú)具特色的培訓(xùn)把他們培養(yǎng)成一流的管理人才。寶潔一般會(huì)在新員工進(jìn)來(lái)兩年后給他調(diào)動(dòng)崗位，這樣就又為他描繪了新的學(xué)習(xí)曲線，他自己也能找到新的動(dòng)力。
寶潔培訓(xùn)體系強(qiáng)調(diào)“全員、全程、全方位、針對(duì)性”的培訓(xùn)理念，通過(guò)為員工特設(shè)的“P&G學(xué)院”，實(shí)行系統(tǒng)的入職、管理技能和商業(yè)技能、海外培訓(xùn)及委任、語(yǔ)言、專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)等。
“全員”是指公司所有的員工都有機(jī)會(huì)參加各種培訓(xùn)。從技術(shù)工人到公司的高層管理人員，公司會(huì)針對(duì)不同的工作崗位來(lái)設(shè)計(jì)培訓(xùn)的課程和內(nèi)容�！叭獭笔侵竼T工從邁進(jìn)寶潔大門的那一天開(kāi)始，培訓(xùn)的項(xiàng)目就會(huì)貫穿職業(yè)發(fā)展的整個(gè)過(guò)程。這種全程式的培訓(xùn)將幫助員工在適應(yīng)工作需要的同時(shí)不斷穩(wěn)步提高自身素質(zhì)和能力。這也是寶潔內(nèi)部提升制的客觀要求，當(dāng)一個(gè)人到了更高的階段，需要相應(yīng)的培訓(xùn)來(lái)幫助成功和發(fā)展�！叭轿弧笔侵笇殱嵟嘤�(xùn)的項(xiàng)目是多方面的，也就是說(shuō)，公司不僅有素質(zhì)培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)，還有專業(yè)技能培訓(xùn)、語(yǔ)言培訓(xùn)和電腦培訓(xùn)等�！搬槍�(duì)性”是指所有的培訓(xùn)項(xiàng)目，都會(huì)針對(duì)每一個(gè)員工個(gè)人的長(zhǎng)處和待改善的地方，配合業(yè)務(wù)的需求來(lái)設(shè)計(jì)，也會(huì)綜合考慮員工未來(lái)的職業(yè)興趣和未來(lái)工作的需要。公司根據(jù)員工的能力強(qiáng)弱和工作需要來(lái)提供不同的培訓(xùn)。從技術(shù)工人到公司的高層管理人員，公司會(huì)針對(duì)不同的工作崗位來(lái)設(shè)計(jì)培訓(xùn)的課程和內(nèi)容。公司通過(guò)為每一個(gè)雇員提供獨(dú)具特色的培訓(xùn)計(jì)劃和極具針對(duì)性的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。
經(jīng)過(guò)培養(yǎng)的員工在企業(yè)文化、企業(yè)政治等方面有認(rèn)同感，但挖來(lái)的人才也許就存在著磨合的問(wèn)題。這種內(nèi)部選拔的人才培養(yǎng)方式為公司鑄造了深厚的企業(yè)文化，并讓企業(yè)文化成為寶潔公司獨(dú)一無(wú)二的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
為有源頭活水來(lái)
寶潔公司把員工視為寶貴財(cái)富，但并不等于無(wú)條件留住所有員工，也不是片面追求員工流失率越低越好。寶潔深信，只有通過(guò)人才流動(dòng)，才能保證公司不斷地注入新鮮血液，才能保持公司的活力。
如果有的員工野心不大，雖然不能晉升，但在位置上基本稱職，留在原位不上不下，在短期內(nèi)倒也能滿足公司的需要。但要知道，如果公司想引進(jìn)更優(yōu)秀、更有潛質(zhì)的員工，必須把位置騰出來(lái)……在寶潔，沒(méi)有晉升機(jī)會(huì)而辭職者許多都是難得的人才，只是因?yàn)閷殱嵉娜瞬盘嗔�，沒(méi)有用武之地。辭職者到了別的公司往往會(huì)備受重用，這不失為一種互惠的舉措。
當(dāng)然，內(nèi)部選拔容易帶來(lái)員工同質(zhì)性高的后果，可能會(huì)影響企業(yè)的創(chuàng)造力。為了消減這些消極影響，寶潔非常強(qiáng)調(diào)“外向性”，加強(qiáng)外部市場(chǎng)調(diào)研，加強(qiáng)與研究機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商、分銷商的配合，注重引入外部積極因素來(lái)積極化解內(nèi)部選拔制度帶來(lái)的某些不利，這比許多選擇了并堅(jiān)持自身特色的企業(yè)多走了一步。
寶潔相信自己招聘的質(zhì)量，相信公司內(nèi)部是有大量人才的。寶潔希望每個(gè)員工都能看到自己的上升空間，而不要一有職位空缺，就由“空降兵”占領(lǐng)，這樣員工可能對(duì)公司就沒(méi)有歸屬感。寶潔讓員工在企業(yè)文化的熏陶下成長(zhǎng)，確信長(zhǎng)時(shí)間的文化感染會(huì)讓員工充分認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值觀，與企業(yè)共同發(fā)展。在維系員工的歸屬感、激發(fā)員工的工作熱情之外，內(nèi)部選拔還可以有效避免外部招聘所帶來(lái)的“公司政治”(不同背景的小集團(tuán))增多的風(fēng)險(xiǎn)，有利于維護(hù)公司文化的純潔，從而減少因公司核心價(jià)值觀受到?jīng)_擊而造成公司經(jīng)營(yíng)上動(dòng)蕩的風(fēng)險(xiǎn)。在這樣的工作環(huán)境下，寶潔的員工充分體驗(yàn)到了寶潔雇主品牌的杰出魅力，提高了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，贏得了世界同行的尊重，贏得了員工與公眾的信賴。
