中國(guó)的中小民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放這么多年的發(fā)展和洗禮，已經(jīng)發(fā)展日趨完善，據(jù)調(diào)查顯示中小型民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)吸納了超過(guò)50%的就業(yè)人口，其網(wǎng)點(diǎn)遍布全國(guó)。盡管如此，但是中國(guó)中小企業(yè)的平均壽命都不高，只有2.9年。其抵御風(fēng)險(xiǎn)能力，高級(jí)管理人才的吸引能力，管理手段的落后，對(duì)于市場(chǎng)的適應(yīng)能力和把握能力的缺乏等等一些問(wèn)題都導(dǎo)致了中小企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中受到極大的制約。
21世紀(jì)企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不再是傳統(tǒng)意義上的技術(shù)，資金的競(jìng)爭(zhēng)，而是人的競(jìng)爭(zhēng)。IBM董事和兼總裁沃森曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句名言：“你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM�！�
可見(jiàn)人是公司的第一資本，只有盤(pán)活了人，那么整個(gè)企業(yè)也就盤(pán)活了。但是目前 我們中小型民營(yíng)企業(yè)最大的問(wèn)題也就出在人的問(wèn)題上。比如：人力資源人員大多都不是專(zhuān)業(yè)人士，還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段。薪資低，招不到優(yōu)秀的人才，任人唯親，而不是任人唯賢。老板文化成為公司企業(yè)文化的風(fēng)向標(biāo)……等等。這些問(wèn)題又相互影響和制約，最終導(dǎo)致中小企業(yè)發(fā)展停滯不前。
事實(shí)上，中小型民營(yíng)企業(yè)在從起步到快速發(fā)展的過(guò)程中一般會(huì)經(jīng)歷2次陣痛，每一次陣痛都是一次銳變，中小型民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該抓住機(jī)會(huì)，完成順利的轉(zhuǎn)型，很多企業(yè)不是在陣痛中變革重生，就是在陣痛中夭折死亡。
第一次陣痛期。一般是企業(yè)從起步到發(fā)展的一個(gè)轉(zhuǎn)型期，這個(gè)階段典型的特點(diǎn)就是企業(yè)已經(jīng)解決了生存問(wèn)題，需要發(fā)展了，但是現(xiàn)有的一些制度，管理已經(jīng)不再適應(yīng)新的發(fā)展期的要求了。生存期以業(yè)務(wù)為王，一切以拿到定單為考核標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)企業(yè)已經(jīng)解決了飯碗問(wèn)題，需要發(fā)展的時(shí)候，就不再單單是業(yè)務(wù)這么簡(jiǎn)單的問(wèn)題了。這個(gè)階段的管理的關(guān)鍵詞是發(fā)展。而發(fā)展就得對(duì)原有的組織制度流程機(jī)制進(jìn)行變革，因?yàn)樵虻纳嫫诘陌l(fā)展模式已經(jīng)制約著公司走向發(fā)展期了。那么這個(gè)階段就需要做的重點(diǎn)工作一般有：對(duì)組織進(jìn)行重新調(diào)整，流程的優(yōu)化，制定清晰的崗位職責(zé)體系，目標(biāo)體系，并用相應(yīng)的績(jī)效考核機(jī)制對(duì)目標(biāo)進(jìn)行督促，通過(guò)回報(bào)體系與績(jī)效掛鉤，這樣才會(huì)有效地提升企業(yè)的績(jī)效。
曾經(jīng)遇到過(guò)一家小型企業(yè)，其公司規(guī)模大約70人左右，生產(chǎn)一些數(shù)碼產(chǎn)品，公司發(fā)展四五年就已經(jīng)年產(chǎn)值達(dá)6千萬(wàn)。但是目前遇到了很多管理的難題。具體表現(xiàn)在：
1、員工動(dòng)力不足，工作積極性欠缺
2、考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，無(wú)法執(zhí)行下去
3、業(yè)務(wù)流程不清晰
4、崗位職責(zé)僅有部分有書(shū)面的描述
5、各個(gè)部門(mén)各自為戰(zhàn)
……
這是典型的小企業(yè)病。問(wèn)題出現(xiàn)的原因在于，員工沒(méi)有清晰的目標(biāo)和職責(zé)，從而導(dǎo)致工作的積極性不高，也正是因?yàn)槟繕?biāo)職責(zé)不清晰，績(jī)效考核才不能抓住要點(diǎn)，必定是走過(guò)場(chǎng)，無(wú)法執(zhí)行，從而使員工看不到公平公正，干多干少，干好干壞差不多。部門(mén)職責(zé)由于重復(fù)或者遺漏多，導(dǎo)致相互常常為一些事情扯皮，最終出現(xiàn)配合度低，各自為戰(zhàn)，搞小團(tuán)體主義。這些因素環(huán)環(huán)相扣，又相互影響，導(dǎo)致公司陷入瓶頸。
一般在這種情況下，我們建議企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)入手。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展了，原有的組織結(jié)構(gòu)無(wú)法適應(yīng)新的發(fā)展了。我們按照職能將所有部門(mén)劃分為三類(lèi)：
a供應(yīng)鏈職能：主要負(fù)責(zé)按時(shí)提供合格的產(chǎn)品。該類(lèi)職能應(yīng)該包括公司的工程、生產(chǎn)、品質(zhì)、采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)和PMC等部門(mén)，以提升公司的生產(chǎn)能力作為工作目標(biāo)。
b市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能：主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)開(kāi)拓和客戶(hù)關(guān)系維護(hù)，最終實(shí)現(xiàn)有效的銷(xiāo)售。該類(lèi)職能應(yīng)主要包括市場(chǎng)、銷(xiāo)售和售后服務(wù)等部門(mén)，以提高公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)作為工作目標(biāo)。
c管理職能：主要負(fù)責(zé)公司管理平臺(tái)的建設(shè)和保證公司有效的運(yùn)行為目標(biāo)。該類(lèi)職能應(yīng)該包括財(cái)務(wù)、人力資源、行政和IT等部門(mén)，以保證公司的運(yùn)行效率為工作目標(biāo)。
其次是內(nèi)部流程的重新梳理。建立三級(jí)流程體系：第一級(jí)流程為職能之間的流程；第二級(jí)流程為職能內(nèi)部門(mén)間流程；第三級(jí)流程為部門(mén)內(nèi)流程。雖然分層次的流程會(huì)顯得略顯復(fù)雜，短期內(nèi)可能稍顯不適應(yīng)，但非常有助于在組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整時(shí)明確所有的配合關(guān)系，減小因組織架構(gòu)調(diào)整給企業(yè)帶來(lái)的沖擊。同時(shí)，分層次的流程可以提高職能群組內(nèi)部門(mén)之間的配合效率，從而帶來(lái)中長(zhǎng)期公司整體效率的提升。
最后是建立基于目標(biāo)職責(zé)的績(jī)效考核體系，并與回報(bào)掛鉤。組織架構(gòu)的調(diào)整和流程的梳理最終應(yīng)該落到崗位上，完成組織和流程的相應(yīng)調(diào)整后，優(yōu)化公司的崗位說(shuō)明書(shū)，建立基于責(zé)任的職責(zé)體系，并明確各崗位間的溝通匯報(bào)關(guān)系，這樣能加快任職者對(duì)崗位要求的理解和認(rèn)識(shí)。根據(jù)公司的目標(biāo)分解，對(duì)其采用績(jī)效考核督促，并輔之以相應(yīng)的回報(bào)掛鉤進(jìn)行激勵(lì)。
有一點(diǎn)需要注意的是，以上這些工作的推動(dòng)需要有專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人士去推動(dòng)，很多小企業(yè)在人力資源部人員的建設(shè)和投入方面比較薄弱，所以建議中小型的民營(yíng)企業(yè)一定要招聘一個(gè)專(zhuān)業(yè)的人力資源人士進(jìn)行管理和推動(dòng)。
第二次陣痛期。企業(yè)從發(fā)展步入高速發(fā)展的階段，這個(gè)階段的企業(yè)已經(jīng)逐步從發(fā)展期向高速發(fā)展期轉(zhuǎn)型。這個(gè)階段的特點(diǎn)就是企業(yè)的各項(xiàng)人力資源管理都已經(jīng)建立了規(guī)范的體系，各種制度流程也建立起來(lái)了。但這個(gè)階段最大的問(wèn)題就是發(fā)展如何去驅(qū)動(dòng)的問(wèn)題，具體包括這樣的幾個(gè)方面。
一方面是人才的問(wèn)題，企業(yè)高速發(fā)展需要人才，特別是需要優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才去推動(dòng)公司的發(fā)展。
比如騰訊在發(fā)展期步入高速成長(zhǎng)期的時(shí)候，大約是2004年-2006年期間，騰訊當(dāng)時(shí)最大的問(wèn)題就是人才的問(wèn)題，公司的快速發(fā)展，而必然要求人才也跟隨公司快速成長(zhǎng)，為了解決這些問(wèn)題。騰訊建立了完善的內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制。建立了“飛龍計(jì)劃”和“潛龍計(jì)劃”。前者指的是每一年定期培養(yǎng)儲(chǔ)備人才，目標(biāo)鎖定部門(mén)經(jīng)理、中層經(jīng)理，后者則面向更寬的范圍。同時(shí)騰訊還有一項(xiàng)發(fā)動(dòng)公司內(nèi)部員工攬才的”伯樂(lè)計(jì)劃”。凡推薦的人才被錄用，根據(jù)其職位重要性不同，“伯樂(lè)”可獲500元~2萬(wàn)元不等的獎(jiǎng)勵(lì)。通過(guò)這種辦法，騰訊吸引到了不少來(lái)自微軟、Google等跨國(guó)企業(yè)的優(yōu)秀人才。
再一個(gè)方面是組織結(jié)構(gòu)如何變革適應(yīng)新的發(fā)展。
美的曾經(jīng)也遇到過(guò)發(fā)展期到高速發(fā)展期的瓶頸問(wèn)題。97年以前美的的組織結(jié)構(gòu)是直線職能的形式，主要是集權(quán)的方式，經(jīng)營(yíng)權(quán)，管理權(quán)全部集中在總部，在93-97年期間確實(shí)推動(dòng)了美的的發(fā)展。但是97年開(kāi)始，美的的產(chǎn)品已經(jīng)門(mén)類(lèi)已經(jīng)非常齊全，而如此多種類(lèi)的產(chǎn)品全部集中在總部進(jìn)行管控導(dǎo)致銷(xiāo)售額出現(xiàn)滑坡現(xiàn)象，提升的空間開(kāi)始變得非常有限。后來(lái)美的人意識(shí)到必須進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，改制為事業(yè)部，美的的事業(yè)部，實(shí)行目標(biāo)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，事業(yè)部總裁擁有高度的獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，實(shí)際上已經(jīng)不亞于獨(dú)立的企業(yè)。而且集團(tuán)內(nèi)部的事業(yè)部之間的業(yè)務(wù)往來(lái)，也是按照市場(chǎng)化的原則進(jìn)行。通過(guò)這一系列的變革，美的很快走上了高速發(fā)展的道路.
最后一個(gè)方面是組織效率的問(wèn)題。
組織效率主要體現(xiàn)在員工的投入度不夠，投入與產(chǎn)出比沒(méi)有隨著企業(yè)的快速發(fā)展而發(fā)展。原因就在于員工的驅(qū)動(dòng)力不足，一般而言，員工能不能投入工作取決于四個(gè)因素：薪酬、福利、職業(yè)與發(fā)展、工作環(huán)境。也就是說(shuō)，對(duì)員工在這四個(gè)方面的激勵(lì)是否能真正調(diào)動(dòng)員工的積極性。過(guò)去我們對(duì)員工的激勵(lì)以物質(zhì)為主，以為高薪就能留住人，但是事實(shí)上不是，這四個(gè)因素構(gòu)成了企業(yè)的全面回報(bào)體系，每個(gè)人對(duì)全面回報(bào)體系的需求也不同，有的人對(duì)薪酬比較感興趣，加薪對(duì)他的激勵(lì)效果會(huì)非常的好，有的人喜歡提升自己，如果你多提供一些培訓(xùn)給他，他會(huì)更加努力的工作。因此企業(yè)在給予員工的回報(bào)方面應(yīng)該是四個(gè)方面都兼顧到，根據(jù)其激勵(lì)效果的不同，搭配起來(lái)使用。
目前，很多企業(yè)的激勵(lì)由過(guò)去的注重短期激勵(lì)轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期激勵(lì)，比如使用股票期權(quán)等留人方式。比如蘇寧，中興等企業(yè)最近都紛紛推出自己的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。來(lái)調(diào)動(dòng)核心員工的積極性。
中國(guó)的中小型民營(yíng)企業(yè)在人力資源管理的發(fā)展道路任重而道遠(yuǎn)，盡管存在各種問(wèn)題，但是只要一步一個(gè)腳印，塌實(shí)做起，一定能成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，為公司的發(fā)展保駕護(hù)航。
