企業(yè)的高管福利通常不同于一般員工的福利,以激勵(lì)和保留這群可能攸關(guān)企業(yè)成敗和帶兵遣將之人。但高管福利如何才叫“好”?內(nèi)容如何才能發(fā)揮它的效用,可以從四個(gè)特點(diǎn)去思考.
近來(lái),我遇到一個(gè)難題:究竟如何評(píng)斷一個(gè)高管福利的好壞?
我遇到這個(gè)難題,是因?yàn)槲业囊粋�(gè)客戶跟我說(shuō),他們準(zhǔn)備從美國(guó)聘請(qǐng)的一位高管,要求帶覂他80歲年邁的父親一起來(lái)中國(guó)。我的客戶向來(lái)是熱情地歡迎所有熱愛中國(guó)的外國(guó)友人的,但這次的難度實(shí)在是太大了:來(lái)回的旅行費(fèi)用、住房費(fèi)用,更可怕的是可能產(chǎn)生的醫(yī)療費(fèi)用等等。林林總總加起來(lái),甚至要超過(guò)聘請(qǐng)這位高管的基本薪金!
于是我的客戶問(wèn)我,他究竟該不該滿足這位高管的“獅子大開口”呢?我含混地用咨詢顧問(wèn)特有的方式回答:這取決于你們公司的獎(jiǎng)酬文化?我對(duì)自己這樣的答復(fù)自然是不滿意的,所以就有了開始的那個(gè)問(wèn)題。
如果我們把眼光放到員工福利體系發(fā)展比較成熟的西方社會(huì),比如美國(guó),我們不難發(fā)現(xiàn),企業(yè)對(duì)于提供“高管福利”的做法往往有兩類:
一類以西部硅谷的新興高科技公司為代表,強(qiáng)調(diào)福利面前人人平等,大家的工資可以不同,但是福利一定是一樣的。我的一個(gè)客戶曾經(jīng)很自豪地跟我說(shuō):她的工資可能和她的全球CEO差幾百倍(她的CEO是全球最富的人評(píng)比中的常客),但是他們兩個(gè)人的醫(yī)療保險(xiǎn)一模一樣。
另一類則以東部的傳統(tǒng)行業(yè)為主,企業(yè)高管享受覂豐富的,甚至是奢華的福利。這一類例子很多,因?yàn)樗麄兛偸瞧毓庥诿襟w的鎂光燈下。比如:GE為前總裁Jack Welch在曼哈頓每月租金八萬(wàn)美元的公寓,大陸航空公司高管和家人終生無(wú)限制的頭等艙機(jī)票等等。
我不愿簡(jiǎn)單地去評(píng)價(jià)哪種做法更好,因?yàn)榇嬖诘木褪呛侠淼摹５侨绻谝活惞镜母吖芨＠娴南裎业哪莻�(gè)客戶所描述的,我只能說(shuō)這種方式太過(guò)“簡(jiǎn)單粗暴”:無(wú)法滿足員工需求的福利又怎么可能被員工所認(rèn)可,又怎么能起到保留員工的作用?另一方面,如果所有公司都像第二類企業(yè)那樣,讓高管享受覂?nèi)绱恕叭松先恕钡纳?個(gè)性化需求的確滿足了,但是企業(yè)為此承擔(dān)的沉重成本,又有多少能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其發(fā)展的目標(biāo)呢?
讓我們還是回到員工福利最基本的原則,來(lái)尋找我的問(wèn)題的答案。企業(yè)提供員工福利的根本目的在于提升員工的滿意度,從而吸引、激勵(lì)和保留員工。福利的投入不是單純的運(yùn)營(yíng)成本,而是一項(xiàng)投資,投資的客戶就是員工,因此需要講求投資回報(bào)率(ROI)。企業(yè)在推出新產(chǎn)品和服務(wù)之前,往往會(huì)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研,對(duì)目標(biāo)客戶群體進(jìn)行研究和劃分。與此類似的,企業(yè)在進(jìn)行福利投資時(shí),對(duì)于員工這一“客戶”群體,也需要進(jìn)行劃分和定義,再根據(jù)客戶的需求制定“產(chǎn)品”。這樣的投資回報(bào)率自然更高。
