當(dāng)下中小企業(yè)普遍經(jīng)營困難，大量中小老板高度關(guān)注，績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理六大模塊的核心，也是體現(xiàn)人力資源從業(yè)者核心價值之一，一直是人力資源管理工作者最為關(guān)注的。一些中小企業(yè)在花費(fèi)了大量的人力、財力，或聘請職業(yè)經(jīng)理人，或在外部咨詢機(jī)構(gòu)的幫助下設(shè)計好公司的績效管理體系。但是一年半載實行下來，各部主管投入了大量精力進(jìn)行考核，但突然發(fā)現(xiàn)考核居然無效或根本無法進(jìn)行考核！不但無法激勵員工提升自己的工作業(yè)績，還弄的雞飛狗跳，最后草草收場。更為要命的年終獎金還是老板“論功行賞”！包一個紅包了事。紅包發(fā)完，老板出了錢還不被員工所理解，令到老板們和HR痛苦不堪。
中小企業(yè)績效管理的通病，你中槍了嗎？
那么中小企業(yè)到底該如何進(jìn)行績效考核？如何才能形成績效的良性考核循環(huán)？真正提升員工和企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績呢？筆者結(jié)合多年績效實踐運(yùn)作以及多家大中型企業(yè)管理顧問經(jīng)驗來看。
對于中小企業(yè)績效通病總結(jié)如下：
1、追求時髦。當(dāng)前各種管理理論盛行，各大學(xué)的專家、學(xué)者，企業(yè)中半路出家的培訓(xùn)講師，要么拿國外前沿流行的BSC（平衡記分卡）、KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）考核法等；企業(yè)的HR大多對績效管理缺乏專業(yè)訓(xùn)練，更有不少HR連基本的績效常識都欠缺，然后加上企業(yè)的老總在各類總裁研修班培訓(xùn)課上聽的如醉如癡，覺得確實很好�；氐狡髽I(yè)不經(jīng)專業(yè)評估，系統(tǒng)思考，腦子一發(fā)熱就風(fēng)風(fēng)火火開始搞績效考核，更有甚者直接花大量金錢請所謂的專家設(shè)計好一套拿回去就實行，最后往往大部分因為水土不服，考核不了了之。
2、追求一步到位�；加写祟惒“Y的企業(yè)往往帶有強(qiáng)烈的完美主意傾向，認(rèn)為要考核就要考的全面，因此設(shè)置考核指標(biāo)時圍繞定量指標(biāo)、定性指標(biāo)整了一大堆指標(biāo)出來，考核一個崗位整了十多個甚至二十多個指標(biāo)，數(shù)據(jù)提供包括了財務(wù)部、辦公室、人力資源部、銷售部、市場部等，試問如果要收集這些指標(biāo)的考核內(nèi)容，各部門要花費(fèi)多少時間！要浪費(fèi)多少精力！而且信息的提供的真實性、準(zhǔn)確性還值得懷疑。結(jié)果到考核時因為數(shù)據(jù)收集不上來或不全，草草收場。
3、評價方法過于復(fù)雜現(xiàn)在在管理界有一種的現(xiàn)象，就是將簡單的問題復(fù)雜化，對績效考核也是如此。對中小企業(yè)考核而言莫過于實施“360度績效考核”了，對一個崗位的考核要上級、下級、平級、客戶四五個層面的人考核進(jìn)行評價，以為這樣可以做到最大的公平，實際上最大的公平就是不公平（平均主義）。這么多人考核一個人考到最后把人都“烤焦”了！
4、管理者不知如何設(shè)定考核指標(biāo)、評分方法很多時候考核體系設(shè)計以后，由于大部分的管理者缺乏績效管理經(jīng)驗也沒有經(jīng)過系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)如何做績效管理，對考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在對下屬考核時要么指標(biāo)過于追求量化；要么過多行為指標(biāo)考核，評分時評價標(biāo)準(zhǔn)模糊，最后考的雞飛狗跳，甚至淪為一些管理者籠絡(luò)員工的工具，搞得公司內(nèi)部反而不團(tuán)結(jié)。
筆者給出三點建議：
A、定績效指標(biāo)時：能量化的指標(biāo)一定量化，不能量化的指標(biāo)卻又影響關(guān)鍵業(yè)績的指標(biāo)一定要細(xì)化；
B、定評價方法時：切不可評分，而必須采取計分的方式；
C、績效溝通時：明確的告知被考核者“你的績效得分是計算出來的，而不是評估出來的”
5、用績效考核代替日常管理（過分依賴）
員工的考核指標(biāo)下達(dá)后，很大一部分管理者認(rèn)為既然都有考核，那么員工自然會按照考核的內(nèi)容要求自覺努力工作，從而放松甚至放棄了對下屬日常工作和行為的指導(dǎo)、監(jiān)督。然后到考核時才發(fā)現(xiàn)員工這項工作沒做到位，那項任務(wù)沒完成，最后考核時只好手下留情，分?jǐn)?shù)馬虎打一下過得去就了事。
