案例：
北京一家傳媒公司，旗下?lián)碛幸环葆t(yī)藥行業(yè)較有影響的雜志，憑借多年的積淀，每年都有可觀的廣告收入。兩位女老板為了提升經(jīng)營能力，參加了一個管理培訓(xùn)課程。其中績效考課程引起了她們濃厚的興趣，講師精彩的講述讓她們產(chǎn)生了一種幻覺，績效考評似乎是提升企業(yè)業(yè)績的靈丹妙藥。課下，她們和講師進行了進一步接觸，并邀請該講師進入其公司擔(dān)當(dāng)副總，導(dǎo)入績效考評制度。
該公司原來施行的是低薪、高提成工資體系，由于業(yè)務(wù)成熟，員工們的收入較為理想。該講師為了提升業(yè)績目標(biāo)，提高了員工底薪，但設(shè)置了較高的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)門檻，并降低了提成比例。這樣導(dǎo)致員工的實際收入下降，員工只有繼續(xù)擴大業(yè)務(wù)額才能拿到原來的收入。這一制度實際上抹殺了員工們與企業(yè)共同成長的功績，有卸磨殺驢之嫌，員工心中多有不滿�？冃Э荚u體系推行一段后，業(yè)務(wù)并沒有增長，而員工們因為收入下降，加之對企業(yè)誠信產(chǎn)生懷疑，紛紛離職，員工離職的同時也導(dǎo)致部分客戶流失。老板的新政以失敗而告終。
分析：
中小企業(yè)在管理提升過程中必然伴隨著陣痛，但錯誤的制度設(shè)置往往是最大的災(zāi)難。績效考評以工作成果和工作表現(xiàn)為指標(biāo)，根據(jù)指標(biāo)達成情況決定收入，實際上設(shè)置了一個目標(biāo)體系，但對如何達成目標(biāo)卻毫無涉及。正如喋喋不休提要求的老師，經(jīng)常教導(dǎo)孩子們應(yīng)該如何遵守紀(jì)律、努力學(xué)習(xí)，卻沒有具體的辦法幫助孩子提高，只能招致學(xué)生們的反感。
向員工提出要求，遠不如幫助員工提高能力重要。前者是績效考評，強調(diào)控制員工;后者是企業(yè)培訓(xùn)，突出培養(yǎng)員工。能否夠到天花板上懸掛的桃子，不取決于桃子多么鮮艷誘人，而取決于彈跳高度。員工能力不足，即使目標(biāo)很誘人，也只能望洋興嘆，而績效考評制度本身的復(fù)雜性也足以讓員工困擾。如果組織成員能力強悍，即使企業(yè)沒有制訂很詳細的目標(biāo)，也會達到滿意的結(jié)果。
我曾在一家大型的策劃公司帶領(lǐng)過一個團隊，團隊成員都是其他事業(yè)部精簡下來的。他們士氣低落，能力一般，沒有職業(yè)素養(yǎng)，對制度充滿抵觸情緒，在我看來就是一群烏合之眾。一次緊急任務(wù)讓我有了新的認(rèn)識：另一個事業(yè)部負(fù)責(zé)的項目由于策略不當(dāng)，導(dǎo)致客戶不滿，并威脅要中止合作，公司決定讓我來接手此項目。因為時間緊任務(wù)急，每個人都忙得焦頭爛額。連續(xù)幾天下來，在沒有動員的情況下，他們加班加點，做得有聲有色，最后如期完成項目，重新取得了客戶的信任。
這件事讓我重新認(rèn)識人性，感嘆人的潛力之大。后來結(jié)合實際工作，我有意識地培養(yǎng)他們，他們成長得很快，個人都很有成就感，對我也非常感激。對于企業(yè)培訓(xùn)，很多公司只是讓員工學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識、工作制度，還有所謂的企業(yè)文化，但很多企業(yè)沒有真正的企業(yè)文化，這種學(xué)習(xí)不要也罷。培訓(xùn)要注重提高員工的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)能力，這才是員工最核心的能力。
要求孩子長個，遠不如為他增加營養(yǎng);要求員工提升業(yè)績，首先要幫他培養(yǎng)能力�？荚u的前提是培訓(xùn)，如果只是寄希望一套考評制度來提升業(yè)績，那只會把老員工趕走�？荚u千萬不要烤糊。
