工作生活中無時無刻不發(fā)生著績效評價與激勵，比如老師發(fā)給優(yōu)秀學(xué)生獎狀、體管局發(fā)給奪冠的中國女排獎金、女士由于男友的優(yōu)良表現(xiàn)而應(yīng)允結(jié)婚……，因為有效的激勵是推進個人行為改變最有效的工具之一。本文將通過一些簡單的比喻來介紹績效管理。
一、打網(wǎng)球和晉升
甲和乙參加網(wǎng)球賽決賽，如果獎金為10萬元，冠亞軍均分5萬，選手為了冠軍的榮耀仍然會付出足夠的努力爭勝。但如果10萬元獎金全部歸冠軍所得，那么勝利本身的吸引力會更大，激發(fā)兩位選手的努力程度也就更高。
這就表明，不同職位、不同表現(xiàn)之間的工資差異越大，員工為獲得更高職位、更優(yōu)表現(xiàn)所付出的努力就更多。績效管理即要給員工提供“參賽“(晉升或加薪)的機會，并盡可能給予最大的激勵。激勵會使員工付出更大的努力從而增加企業(yè)的利潤。
二、臺風與考評標準
如果甲和乙是在一場臺風中打網(wǎng)球賽，那么與比賽結(jié)果相聯(lián)系的干擾就會更大，比如風向。甲和乙無論贏得哪一分，主要取決于那一刻風是往哪邊刮的，而個人的努力程度對比賽結(jié)果幾乎沒有什么影響，這樣甲和乙都會放棄努力，讓運氣決定比賽的勝負算了。
當管理者沒有一個合理的考評標準，根據(jù)一些非員工個人所能控制的因素來考核員工時，員工就會放棄努力。比如銷售部經(jīng)理將產(chǎn)品質(zhì)量列為銷售員的考評標準之一，但產(chǎn)品質(zhì)量是銷售員所無法控制的，這樣銷售員的努力與報酬之間的聯(lián)系就會中斷，他的努力水平就會下降。
三、手表與考評標準
如果你有一塊手表，你能很肯定現(xiàn)在的時間，如果你同時拿著兩塊手表，你反而會失去對手表指示時間的信心。同理，對同一件工作不能采用兩種不同的考評標準�？荚u標準不僅要合理，同時要相對穩(wěn)定，至少在一段時間內(nèi)保持穩(wěn)定。
對于初創(chuàng)或成長性企業(yè)來說，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及人員結(jié)構(gòu)的不斷變化可能會使制訂穩(wěn)定的考評標準變得非常困難。在這樣的情況下管理者可以建立相對績效，即在組織內(nèi)部對員工排個座次。如甲和乙打網(wǎng)球賽，判定甲勝利并不是說甲的技術(shù)一定有多么好，而是在那場比賽中甲戰(zhàn)勝了乙。
四、劃船與搭便車
很多人強調(diào)團隊精神，比如一個足球明星總是強調(diào)離開隊友他就不會有那么出色的表現(xiàn)。而在實際工作中，團隊的成功或失敗會掩藏單個員工的表現(xiàn)，從而削弱員工的積極性。
比如很多人在一艘船上劃船，有人會想，既然我不用承擔自己行為的全部后果，那我就少出一點力，而本來拼盡全力承受痛苦的員工不能得到全部的好處，他也會少用一點力。這樣便造成許多劃船者未盡全力，從而使整艘船的速度低于正常水平，這就是搭便車效應(yīng)。
這個道理說明，進行整個團隊的績效管理盡管有利于團隊的協(xié)同合作，但會造成搭便車效應(yīng)帶來的產(chǎn)量損失。管理者通常有兩個辦法解決這個問題：1、進行準確地觀察。2、將團隊績效分解為個人績效。
五、船長與管理成本
在一艘只有兩個人劃船的船上，搭便車的行為不大容易出現(xiàn)，因為兩人之間很容易做到相互監(jiān)督，某個人偷懶會嚴重損害另一個人的利益并立刻被對方察覺;而在一艘100人的船上，一個人偷懶對其他99人的利益損害均攤后就不那么明顯，也不易被察覺，因此搭便車的行為就會很普遍。
因此，在100人的大船上設(shè)置一個船長必要的，其付出的管理成本遠低于搭便車的行為造成的損失。而在2個人的船上，相互監(jiān)督便能達到管理的目的，再設(shè)一個船長反而會因重量的增加而延緩劃船的速度。
管理者應(yīng)根據(jù)團體的規(guī)模使用恰當?shù)目冃Ч芾�。對于小型企業(yè)來說，如果人員少、管理結(jié)構(gòu)扁平、人員之間可便捷地進行溝通，則無須建立繁瑣的績效管理體系，而應(yīng)突出考核的明確性、實用性、重點性和時間性。任何制度都不是一次性消費，它應(yīng)該隨著組織的變化而逐步完善，逐漸成為企業(yè)長期戰(zhàn)略的體現(xiàn)。
六、捕魚與賣魚
在一個大型漁場中，一次大規(guī)模的捕魚活動需要許多人分工協(xié)作完成，如有人撒網(wǎng)，有人操作機械、有人收網(wǎng)……等等，而個人不可能獨立完成。因此，對捕魚工作的考核應(yīng)該以團隊為考核對象。選擇團隊考核還是個人考核，效益是優(yōu)先考慮因素。如果員工之間的工作互補性很強時，團隊的效益最大，反之則沒有價值。比如對賣魚的工作，就應(yīng)選擇個人考核，把賣魚者組成團隊進行考核會導(dǎo)致大量的搭便車行為和更少的產(chǎn)量。
管理者要學(xué)會何時強調(diào)整體協(xié)同，何時突出個人業(yè)績，不要讓優(yōu)秀或低效益的員工隱藏在團隊之后。
七、教練和權(quán)力
足球隊員的工資并不由教練發(fā)放，但他們卻要服從教練，因為教練決定著他們的上場次數(shù)，而這與他們的經(jīng)濟利益聯(lián)系緊密。如果一個教練沒有決定出場陣容的權(quán)力，那么他的權(quán)威就會遭到隊員的挑戰(zhàn)，最終無法讓隊員履行他的戰(zhàn)術(shù)。
績效管理給予員工機會，同時也賦予管理者權(quán)力。只有通過合理運用績效管理，在一定程度上影響員工的經(jīng)濟利益，管理者才能更便利地分配工作及實施各種管理行為。僅有溫和的語氣，和溫和的語氣再加上一把槍，后者比前者要有效得多。
八、政治行為與績效管理
即使你不是教練，你也很容易在一個每場得30分的前鋒和一個每場得5分的前鋒中作出選擇，前者顯然更優(yōu)秀。但如果你只能在每場得15分和每場得16分的兩個人中選一個的話，你怎么辦?這時候就不能僅僅考慮量化的指標(得分)了，你要考慮許多諸如比賽經(jīng)驗、比賽態(tài)度、發(fā)展?jié)摿�、對球隊的忠誠度等等這些非量化指標。大多數(shù)的管理決策總是在15分和16分之間作選擇，而不是在30分和5分之間做選擇。正是由于這些非量化考核指標存在著一定的模糊性，使得事實不一定能完全反應(yīng)真相，就會導(dǎo)致政治行為(比如投機、小團體)的出現(xiàn)。
績效管理的理想境界是在保持公司基本平衡的狀態(tài)下，所有員工為了一個明確的目標和諧的工作，但現(xiàn)實中是不可能的。因此，管理者不能因為苛求絕對的公正而放棄考核。
放大一點來說，即便企業(yè)有一個最完美的績效管理制度，由于組織中存在對資源的分配，而資源總是有限性的，因而潛在的利益沖突總是存在。因此，政治行為并非都是不道德行為，管理者所要做的是控制政治行為的程度與范圍，讓資源分配趨向合理，讓員工最大程度地感受到公平，從而使員工的各種行為最終向企業(yè)的目標傾斜。
績效管理的原理其實很簡單：設(shè)定清晰的工作目標和合理的考核方法，給予員工公正的報酬和激勵，讓員工知道他要做什么、怎么做以及回報。以上的這些比喻和論斷并非絕對適用于任何情勢和環(huán)境，但將帶給我們關(guān)于績效管理的一些思考，思考這些問題本身就是饒有趣味的。
