高管招聘中的偏見與陷阱：“雖然我們的思想和身體是經(jīng)過幾十萬年的進(jìn)化而形成的，但它們和一萬年前的半游牧部落以及熱帶草原上打獵采摘的人的思想和身體并沒有太大不同�！� 億康先達(dá)國際全球合伙人費洛迪在其新近著作《才經(jīng)》一書中談到使人才決策復(fù)雜化的一個主要因素是，招聘過程中出現(xiàn)的心理偏見。
費洛迪認(rèn)為，招聘過程中出現(xiàn)的心理偏見和其他各種干擾因素在整個企業(yè)里都屢見不鮮。“在短期內(nèi)，我們不能改變自己的基本天性或者身體硬件，但是我們至少可以經(jīng)由充分了解那種天性，來管理我們的本能并逃脫某些陷阱。”
心理偏見帶來的影響
在許多領(lǐng)域，包括經(jīng)濟(jì)和金融行業(yè)，都有大量記載表明，情緒對偏見對貌似理性的決策有重要影響。比如，丹尼爾�？崧�，由于“把心理研究帶入經(jīng)濟(jì)科學(xué)來研究人類在不確定情況下的判斷和決策”而獲得2002年度的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎。同時，行為金融學(xué)領(lǐng)域也在快速發(fā)展，彼得。伯恩斯坦的暢銷書《反對上帝》對其進(jìn)行了總結(jié)，為我們提供了認(rèn)識和處理影響金融決策偏見的工具。
費洛迪認(rèn)為，情緒陷阱也會對人才決策有不利影響。大多數(shù)情緒陷阱在被稱之為“適應(yīng)性無意識”的范圍內(nèi)發(fā)揮作用。根據(jù)定義可知，它們無法進(jìn)入人們的意識層，但是它們?nèi)匀粡?qiáng)烈影響我們的判斷、情緒和行為。所任命的職位越資深，這些情緒陷阱的影響力也越大。
一家國際化的高科技公司想要創(chuàng)建一個新的服務(wù)模式，公司首席執(zhí)行官才加入公司不久，之前在一家頂級管理咨詢公司做合伙人。他負(fù)責(zé)組建這個項目的團(tuán)隊，通過個人關(guān)系或熟人推薦，他直接招聘了團(tuán)隊的每位關(guān)鍵成員。
經(jīng)過倉促判斷，這位首席執(zhí)行官就決定聘用幾位管理咨詢顧問，而他們來自他所熟悉的咨詢背景。公司對職位所需的能力沒有做任何深入分析，而候選人僅僅因為完美的教育背景、突出的任職經(jīng)歷、令人印象深刻的外表和出眾的演講技巧，就被認(rèn)為是優(yōu)秀的。公司既沒有對他們進(jìn)行集中面試，來核查他們在相關(guān)情境下的真正成就和行為，也沒有做有深度的非正式背景調(diào)查。那位首席執(zhí)行官的比較對象也有問題：他把候選人和其他管理顧問進(jìn)行比較，而不是和具備此職位能力的經(jīng)理人進(jìn)行比較，而此職位的所需能力包括精通技術(shù)，以及出色的領(lǐng)導(dǎo)、運(yùn)作與合作的能力。
當(dāng)董事會成員還一無所知的時候，這位首席執(zhí)行官就完成了任命。在這之后，死要面子就開始發(fā)揮作用。如果撤銷這些任命，就勢必要和董事雇用的首席執(zhí)行官針鋒相對，那就要求不僅首席執(zhí)行官要認(rèn)錯，董事會也要承認(rèn)他們找錯了首席執(zhí)行官。羊群效應(yīng)導(dǎo)致公司未能在決策的初始階段及時做出果斷決策，也就錯過了減少決策成本的最佳時期。公司最后還是聘用了這些管理顧問，結(jié)果可想而知。技術(shù)方面的失誤、過度投資以及組織內(nèi)部的緊張關(guān)系迫使公司結(jié)束了這個項目，解散了團(tuán)隊，也解雇了這位首席執(zhí)行官，而所有這一切給公司造成了上億美元的損失。
典型的幾種偏見
1、拖延面對：你是否用足夠多的時間來管理你的財務(wù)投資?你是否精心地安排了你的退休計劃?如果你和大部分人一樣，那么你很可能還沒做。研究表明：當(dāng)面對這些問題時，我們傾向于推遲做決定。
同樣，企業(yè)也經(jīng)常推遲做人才決策，特別是當(dāng)事情還順利的時候，會夸大改變的風(fēng)險并忽視維持現(xiàn)狀的機(jī)會成本。因此，大多數(shù)董事會反應(yīng)滯后，而只有在首席執(zhí)行官讓企業(yè)陷入重大麻煩之后，才會解雇他。首席執(zhí)行官的任期日益縮短，一些觀察家就得出結(jié)論：首席執(zhí)行官更換頻繁的“失去控制”了。
但費洛迪卻持相反的觀點，“大量證據(jù)表明首席執(zhí)行官的任職時間太長，甚至很多人以損害企業(yè)利益為收揚(yáng)。不管首席執(zhí)行官是被解雇，還是以更有序的方式更換，股東收益在首席執(zhí)行官任期的下半段會明顯地下降�！�
2、高估能力：費洛迪認(rèn)為，這種高估能力的偏見通�；趦蓚�錯誤的假設(shè)：第一個是認(rèn)為人們能夠更快速地變化以適應(yīng)環(huán)境。而這種估計往往超過了人們的實際變化能力;第二個是認(rèn)為在工作動機(jī)和實際能力之間存在高度相關(guān)性——而簡單的事實是，如果沒有必需的技能、特征或經(jīng)驗，即使是熱情高漲的員工也可能慘遭失敗。
3、倉促判斷：此外，倉促判斷也是一個典型的偏見。當(dāng)評估他人時，第一印象發(fā)揮了主導(dǎo)作用，而八卦新聞或小道消息也會影響對人的判斷。有時候，一條負(fù)面信息足以淘汰掉一位相當(dāng)不錯的候選人。
4、迷信標(biāo)簽：費洛迪曾就通用電氣公司外部尋找高層人才的案例和杰克。韋爾奇交流過意見，他解釋道：當(dāng)通用電氣在某個沒有任何經(jīng)驗的領(lǐng)域開始一個新項目時，他們就會到外部去招募人才。然而，他強(qiáng)調(diào)了這個方法其實充滿了危險，因為“我們犯了迷信標(biāo)簽的錯誤�！睋Q句話說，通用電氣花錢買了名聲，而不是體現(xiàn)名聲的具體個人。
5、非黑即白：另外一個偏見就是評估他人非黑即白，例如企業(yè)招聘人員傾向于以絕對的觀點評價他人，而不考慮他們所處的工作環(huán)境，所以張三是一位“杰出的經(jīng)理人”，而李四是位“失敗者”。所以費洛迪認(rèn)為，在做人才決策時，這些絕對的評估是非常危險的，“如果不全面地考慮候選人的工作環(huán)境，我們怎么能評估他的績效呢?出色或糟糕的績效和工作環(huán)境通常是分不開的。”
6、先入為主：基于上述偏見，招聘者對評估對象很快形成第一印象，從而開始尋找一些確認(rèn)性信息，來支持自己所相信的內(nèi)容，而對那些可能有悖于結(jié)論的證據(jù)則不予理睬，這就是先入為主。
7、死要面子：“我們都是人，我們都厭惡失敗。當(dāng)我們失敗時，努力不讓自己丟面子�！闭缃M織行為學(xué)專家克里斯。阿吉里斯指出的，在覺得尷尬或受到威脅時，最聰明的人都會變得很愚蠢。掩蓋錯誤的沖動非但不理性，也會導(dǎo)致錯誤的人才決策。
8、任人唯熟：很多情況下，企業(yè)愿意聘用覺得舒服和熟悉的人，而不是尋求能力與互補(bǔ)性的最佳組合。
9、感情錨固：感情錨固是用自己熟悉的人做參照判斷候選人，而不考慮候選人自身的優(yōu)點。
當(dāng)制定人才決策時，應(yīng)該擺脫感情錨固的“理想主義”和次序排列的影響，并杜絕隨機(jī)性。
10、羊群效應(yīng)：當(dāng)一群人湊在一起發(fā)表觀點時，我們總是會跟隨大多數(shù)人云亦云而非特立獨行。很多企業(yè)在招聘時也一樣，當(dāng)表達(dá)對候選人的看法時，即使是位高權(quán)重的執(zhí)行官們有時也會猶豫說出和同事們不一樣的觀點。
消除偏見
那么如何消除這些偏見呢?費洛迪認(rèn)為：
建立防范偏見的意識；
找到合適的顧問，包括組織 內(nèi)部和外部的。
案例：
費洛迪服務(wù)的一個客戶是家大型零售公司，在超市和百貨行業(yè)擁有諸多品牌。公司遇到嚴(yán)重的品牌管理問題，導(dǎo)致市場份額下降。開始時費洛迪認(rèn)為一個經(jīng)驗豐富的零售商可以公司解決這個問題，就提拔超市部的負(fù)責(zé)人做整個公司的首席執(zhí)行官。由于這位新任首席執(zhí)行官的經(jīng)驗僅僅局限于超市渠道，結(jié)果他的表現(xiàn)一敗涂地。
公司進(jìn)行了深入分析，來確認(rèn)公司面臨的挑戰(zhàn)、需要優(yōu)先管理的工作重點和職位所需的關(guān)鍵能力，根據(jù)這些具體要求，高管尋訪找到的最佳人選是一位根本沒有任何零售經(jīng)驗的人。
這個結(jié)果遭到了極力反對，那些習(xí)慣熟悉事物的人要求從公司內(nèi)部選拔這個職位，或至少在業(yè)界內(nèi)選擇，因為這是公司一直以來保持的傳統(tǒng)。此外，董事會主席由于支持這項任命，遭到幾位董事和內(nèi)部高管的強(qiáng)烈反對。媒體大肆報道了他們的羊群效應(yīng)，并不停地質(zhì)疑這個與傳統(tǒng)不符的任命是否明智。
這項引發(fā)了眾從爭議的任命最終還是得到了批準(zhǔn)，而候選人也證明了自己可以成功執(zhí)掌復(fù)雜的、多種商業(yè)模式的公司，這得益于他的管理方法目標(biāo)明確而簡單有效。他把自己的角色定位于管理一個團(tuán)隊的零售業(yè)務(wù)，而每項零售業(yè)務(wù)都有自己的零售商負(fù)責(zé)。
