摘要：一個人“表現(xiàn)不錯，卻又不夠好”，怎么會這樣呢?如果經(jīng)理人希望自己的團隊有所改善或與眾不同時，他就會遇到這種情況……
還記得皮特貝斯特嗎?他曾經(jīng)是甲殼蟲樂隊的鼓手。之后，林戈斯塔爾接替了他的位子，甲殼蟲樂隊也自此獲得了“披頭四”(Fab Four)的美譽。
1960年，應(yīng)約翰列儂、保羅麥卡特尼和喬治哈里森的邀請，貝斯特加盟甲殼蟲樂隊，當時，他們準備前往德國北部的漢堡市，去當?shù)鼐銟凡窟M行一系列演出。據(jù)說，正是在漢堡夜復(fù)一夜的現(xiàn)場演出奠定了披頭士的演出風格和表演技巧，使他們在幾年后成為舉世聞名的樂隊。
樂隊其他成員繼續(xù)名利雙收，惟有貝斯特中途折戟。原因何在?他的表現(xiàn)確實不錯，但還不足以好到能讓他一直留在樂隊的程度，所以在與樂隊合作兩年之后，他被樂隊解雇。
1962年初，為了獲得迪卡唱片公司(Decca Records)的唱片合同，甲殼蟲樂隊(當時貝斯特還在)進行了試唱，卻遭到了唱片公司的拒絕。幾個月以后，他們?nèi)ヅ谅屣L唱片公司(Parlophone)試唱，該公司的制作人同意與他們簽約，但是堅持在錄音期間使用一位經(jīng)驗豐富的鼓手，而不是貝斯特(很顯然，這是當時的一個行業(yè)慣例)。
聽了制作人的要求，列儂、麥卡特尼和哈里森他們決定解雇貝斯特，另尋他人。之后，他們選擇了林戈斯塔爾，接下來發(fā)生的事，就眾所周知了。顯然，他們覺得如果貝斯特不夠優(yōu)秀，不適合錄音，那他肯定也沒法與樂隊共同實現(xiàn)更高的音樂抱負。
音樂圈與大多數(shù)公司高管們的日常關(guān)心的工作焦點隔了十萬八千里。但是，幾乎我們遇到的每個經(jīng)理人都遇到過類似“皮特貝斯特”的問題——某個成員的表現(xiàn)不錯，但還是不夠好。
一個人“表現(xiàn)不錯，卻又不夠好”，怎么會這樣呢?如果經(jīng)理人希望自己的團隊有所改善或與眾不同時，他就會遇到這種情況。如果團隊成員都希望能有所變化或提高，經(jīng)理人就要弄清楚，是否所有團隊成員(順便說一句，也包括經(jīng)理人本人)都能幫助團隊實現(xiàn)和維持更高的業(yè)績水平。
遺憾的是，答案并不總是肯定的�？倳幸粋�人能勝任目前的工作——如皮特貝斯特能夠勝任酒吧演出的樂隊鼓手——但要想提升表現(xiàn)，他卻有些力不從心。在這種情況下，該如何對待這類員工呢?
問題如何解決?并沒有固定的模式。但是我們可以提供幾條建議。
首先，經(jīng)理人要明確自己和團隊的預(yù)期目標。確保每個成員都參與目標的制定過程，并以實現(xiàn)目標為己任。否則，管理層最終采取的任何行動都將被認為是專斷獨行、甚至是不公平的。
確定了目標，就要與團隊共同明確每個人在實現(xiàn)目標的過程中需要扮演的角色。另外，經(jīng)理人也要與團隊討論作為管理者需要做出哪些改進。這樣一來，才能確保自己不會成為那個表現(xiàn)還不錯但又不夠好的人。
給每個員工提供接受挑戰(zhàn)的機會。為他們提供培訓和輔導的機會，給他們充足的時間和關(guān)注。當然，最重要的是，給他們提供必要的反饋，幫助他們不斷提高。
如果開始感覺到團隊中有員工可能無法達到預(yù)期目標，這時，經(jīng)理人需要與該員工繼續(xù)共同努力，但是同時也應(yīng)該與公司的人力資源部門討論一下這個問題。我們在此提供幾建議，供大家參考。
通過定期向有問題的員工提供反饋，確保該員工對自己的現(xiàn)狀有一個明確的認識。畢竟，員工有權(quán)知道自己的現(xiàn)狀，以及可能面臨的后果。
一旦經(jīng)理人確定某個員工無法達到預(yù)期目標，可以嘗試在團隊或公司的其他部門為其尋找一個合適的職位。根據(jù)該員工的能力、缺點和潛力，重新為她安排職位。但是，千萬不要在公司的需求方面有所妥協(xié)。
最重要的是，在這個艱難的過程中，要給予員工充分的尊重，這樣做有益無害。相反，如果一味貶低員工以求心安，比如有事沒事找茬，實際上可能根本于事無補。
請注意，無論經(jīng)理人怎么做，他的最終決定——留下或開除問題員工——在一定程度上都取決于個人的判斷。如果皮特貝斯特仍然留在甲殼蟲樂隊，沒有林戈斯塔爾的加盟，甲殼蟲樂隊是否還能聲名大燥呢?答案不得而知。
面對這樣的難題，許多經(jīng)理人選擇了逃避，比如根本不做任何決定，或永久性地擱置問題。但是，如果經(jīng)理人希望自己和團隊能更上一層樓，就必須做出決定。這將是作為經(jīng)理人面臨的最艱難的抉擇之一，縱使夜不能寐，也無法逃避。
