人力資源經(jīng)理們經(jīng)常面對(duì)這樣的難題：怎么用相同的工資水平更好的保留和發(fā)展人才？
要解決這個(gè)難題，第一要明確企業(yè)的付薪理念，選擇相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)類型；第二要確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)比例。如果說(shuō)薪酬水平會(huì)對(duì)員工的吸引產(chǎn)生重大影響，那么薪酬結(jié)構(gòu)的合理與否往往會(huì)對(duì)員工的流動(dòng)率和工作積極性產(chǎn)生重大影響。
一、付薪理念和薪酬結(jié)構(gòu)類型
（一）以職位為導(dǎo)向
1、付薪理念：根據(jù)職位的不同而進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，確定職位的重要度，然后依據(jù)市場(chǎng)行情來(lái)確定“有競(jìng)爭(zhēng)力”的薪酬。
2、優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)同崗?fù)辏瑑?nèi)部公平性較強(qiáng)。
3、缺點(diǎn)：?jiǎn)T工的能力需要與職位任職資格相匹配。如果不勝任的員工在某一個(gè)職位上，也獲得同樣的基于職位的工資，對(duì)其他人來(lái)說(shuō)就是不公平的。
（二）以績(jī)效為導(dǎo)向
1、付薪理念：薪酬根據(jù)績(jī)效來(lái)確定，因工作績(jī)效量的不同而變化，處于同一職位的員工不一定能獲得相同數(shù)額的勞動(dòng)報(bào)酬。
2、優(yōu)點(diǎn)：首先，員工的收入與工作目標(biāo)的完成情況直接掛鉤，“干多干少干好干壞不一樣”，激勵(lì)效果明顯。其次，員工的工作目標(biāo)明確，通過(guò)層層目標(biāo)分解，企業(yè)目標(biāo)容易實(shí)現(xiàn)。再次，企業(yè)不用事先支付過(guò)高的人力成本，在整體績(jī)效不好時(shí)能夠節(jié)省人工成本。
3、缺點(diǎn)：以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)基于這樣一個(gè)假設(shè)：金錢對(duì)員工的激勵(lì)作用很大。導(dǎo)致在企業(yè)增長(zhǎng)緩慢時(shí)，員工拿不到高的物質(zhì)方面的報(bào)酬，對(duì)員工的激勵(lì)力度下降，在企業(yè)困難時(shí)，很難做到“共度難關(guān)”，造成離職率上升。
（三）以技能為導(dǎo)向
1、付薪理念：根據(jù)員工所擁有的與工作相關(guān)的技能與知識(shí)水平來(lái)決定員工報(bào)酬。它與以職位為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵區(qū)別在于，員工的工資不是與職位而是與技能相聯(lián)系。員工要想增加工資，必須證明自己已經(jīng)掌握了高一級(jí)的技能。
2、優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)T工能力的不斷提升，使企業(yè)能夠適應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)的靈活性增強(qiáng)。
3、缺點(diǎn)：做同樣的工作，但由于兩個(gè)人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感；高技能的員工未必有高的產(chǎn)出，即技能工資的假設(shè)未必成立，這就要看員工是否投入工作；界定和評(píng)價(jià)技能不是一件容易做到的事情，管理成本高；員工著眼于提高自身技能，可能會(huì)忽視組織的整體需要和當(dāng)前工作目標(biāo)的完成。
（四）組合薪酬
1、特付薪理念：薪酬分成幾個(gè)組成部分，分別依據(jù)職位、績(jī)效、技能、工齡等因素確定薪酬額。
2、優(yōu)點(diǎn)：全面的考慮了員工對(duì)企業(yè)的投入。
二、設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)的比例
一般來(lái)說(shuō)，薪酬中的固定收入可以保障員工的日常生活，使之產(chǎn)生安全感。但如果固定收入過(guò)高，有可能使員工產(chǎn)生懶惰情緒，不思進(jìn)取，削弱薪酬的激勵(lì)功能。而如果變動(dòng)工資所占比例過(guò)大，又會(huì)使員工缺乏安全感及保障，不利于吸引和留住員工。因此，在薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中，我們必須合理地設(shè)計(jì)薪酬工資的結(jié)構(gòu)比例。
（一）不同層級(jí)員工的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
1、基層人員：在其總收入中，其固定比例應(yīng)該最高，變動(dòng)工資比例次之。而且在企業(yè)基層員工的收入中，短期薪酬往往占了絕大部分的比例。
2、中級(jí)管理人員：在其總收入中，其固定工資比例有所降低，變動(dòng)工資比例則相應(yīng)提高。在企業(yè)中層管理人員的薪酬總額中，短期薪酬的比例有所下降，但仍是薪酬中的主要組成部分。
3、高級(jí)管理人員：在其總收入中，其固定工資比例應(yīng)該最低。在企業(yè)高層管理人員的薪酬總額中，短期薪酬的比例進(jìn)一步下降，甚至可能會(huì)低于長(zhǎng)期薪酬所占的比例。
（二）短、長(zhǎng)期薪酬的考慮要素
1、從行業(yè)因素的影響來(lái)看，一般在新興行業(yè)、高科技行業(yè)中長(zhǎng)期激勵(lì)的實(shí)施比較普遍，長(zhǎng)期激勵(lì)占員工總收入的百分比也較高。
2、企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段不同，員工總收入中長(zhǎng)期激勵(lì)所占的比例也會(huì)有較大的差異。
