每個組織都需要擁有在不同層面上有才華的人，以提高公司的效率。在這個全球化的時代，有才華的人是有需求的，而且往往被企業(yè)為他們提供了良好的報酬。為履行一些具體的任務(wù)，有才華的人才和能夠發(fā)揮作用的專家是非常需要的。然而，在每一個領(lǐng)域中情況都大致相同，找到適合企業(yè)發(fā)展需要的人才是不容易的，這需要做一些非常有益的努力，包括聘用很多的人力資源管理人員來發(fā)掘人才，并將這些人才招聘到公司工作。
雇員可以使企業(yè)成功，也可能破壞企業(yè)的發(fā)展，從而導(dǎo)致企業(yè)的失敗。在大多數(shù)企業(yè)，招聘并留住那些良好的員工決定了企業(yè)的成功。在建立一個堅實穩(wěn)固的員工隊伍的過程中，那些技能熟練的員工不可避免地要退出公司或?qū)嶋H上已經(jīng)退出。
我們經(jīng)常會看到這樣的例子，一名員工在離開原單位不久后又重新在招聘中被原來的單位聘用。這顯示了公司任人唯賢的胸襟，同時也證明該員工擁有著別人無可比擬的相對優(yōu)勢，比如他工作技能很出色。但也有這樣的情形，就是被重新雇傭回來的員工未必都是出色的，他們在回到原單位后也許仍然會因循以前的缺點，無法在公司繼續(xù)長久地貢獻下去，最后又不得不再次離開。這需要引起人力資源部門的注意。
我們這里正在研究的正是這些技能熟練的員工。那些由于不稱職、糟糕的職業(yè)道德或業(yè)績不佳而被解雇的員工，并不是我們討論的重點：你只管擺脫掉那些表現(xiàn)糟糕的員工，絕不要再重新雇用他們。但是，熟練的員工能夠創(chuàng)造價值，有時是巨大的價值，則是另一回事。正確的經(jīng)營決策變得更加模糊和困難。有時，重新聘用某些優(yōu)秀的雇員是很恰當(dāng)?shù)�，例如，�?dāng)他們在離開后在學(xué)�；蚰硞�工作崗位上提高了他們的技能，讓他們返回是非常有益的。
對于這一主題，接下來需要記住的重點是——你到底應(yīng)該怎么做，取決于你所面臨的局勢和情況。這里的問題是這樣的員工既能創(chuàng)造價值，但也可能會帶來問題。
如果你想重新聘用離開后的員工，就立即做出決定。時間往往會歪曲看法，在時機成熟時你往往不會想做出下意識的決定。不要把自己搞得措手不及，以免延誤時機。如果任何人，包括一名前雇員，想申請應(yīng)聘貴公司的某個職位，你不能拒絕他們這樣的權(quán)利。允許他們有機會重新申請和重新雇傭他們，是兩個完全不同的事情。讓那些前雇員像其他人一樣填寫一個申請表，告訴他們你會重新考慮他們的申請。你必須將所有的申請表都存檔一年。
很多技能熟練的員工會有自己的“想法”，或在某些方面與團隊的其他成員不相容。你不能僅僅基于他們的想法而拒絕聘用他們，因為想法是無法準(zhǔn)確界定的。你做什么事情都要非常小心，不要隨便發(fā)表言論和進行承諾。要全面地評估形勢，如果員工可能創(chuàng)造的價值不能遠遠超過他當(dāng)時存在的問題，就不要考慮重新聘用他們。僅僅將他們的申請表確定并存檔，以備將來不時之需。
如果讓他們以兼職或電話聯(lián)絡(luò)的方式工作更恰當(dāng)?shù)脑挘敲�，�?yīng)該考慮重新聘用他們。這樣，企業(yè)可以只有在需要的時候使用他們的技能，避免支付過高的固定勞動力成本。
考慮有條件的重新聘用，你可以設(shè)置條件，例如，你必須每天8點出現(xiàn)在這里，或進來的時候不打擾別人，讓他們同意這些特定的條件。只要確定其他一些同類的工作有同樣的要求或條件，就不會被理解為歧視。
關(guān)于工資、福利等，應(yīng)該與你的員工手冊中的人事政策相一致。你不需要增加福利津貼，除非你的員工手冊中有要求。我個人認為，那些跳槽希望獲得更好的職位的員工應(yīng)該通過自己的努力“重新贏得”他們的福利，這也使得其他雇員能夠三思。
顯然，目前對于員工重新聘用沒有確定的規(guī)則，但通過對這些問題的關(guān)注，你可以幫助或至少不會傷害你公司的業(yè)務(wù)。我看到一些員工在離開又返回原單位后，獲得了極大的成功。我也看到了一些問題員工離職后被重新聘用，最終給公司造成了更大的破壞。如果你曾經(jīng)運用過你良好的判斷力和良好的決策能力，那么，在重新雇傭技能熟練的員工時使用它們！
