弊端之一，績效管理缺乏系統(tǒng)性。主要表現(xiàn)是：①缺乏系統(tǒng)的績效目標(biāo)和剛性的制度約束，組織績效與員工績效相分離；②沒有建立系統(tǒng)的績效考評系統(tǒng)，只有對員工的考評，缺少對中層管理者的績效考評，且以非正式談話為基礎(chǔ)考評員工，員工績效考核與實(shí)際工作相脫節(jié)；③績效考評標(biāo)準(zhǔn)模糊、不切實(shí)際，隨意性強(qiáng)，績效保證體系不嚴(yán)密，透明度不高，可操作性差；④績效管理缺乏全過程的溝通或溝通不恰當(dāng)，績效考評的結(jié)果對員工沒有及時地反饋；⑤績效考核與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相分離，激勵與約束不對稱，缺乏一致性。由于績效管理沒有系統(tǒng)性的支撐，造成績效管理頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，僅有的績效考評也流于形式，而且獎金計劃在企業(yè)業(yè)績較低的時候，對員工往往缺乏激勵，而當(dāng)業(yè)績水平達(dá)到一定高度時，對員工的激勵又顯得不足，員工的薪酬支付并沒有與企業(yè)的利益實(shí)現(xiàn)共享。
弊端之二，績效考評指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)，容易產(chǎn)生誤導(dǎo)性。從組織的績效考評來看，過分強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)的考核，忽視定性評議指標(biāo)的使用，并且在定量指標(biāo)的選取上，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生偏差。從員工的績效考評來看，空泛的定性評議指標(biāo)權(quán)重過大，定量的考核指標(biāo)使用較少，并且將員工的素質(zhì)考評與績效考評混為一談，以至在員工的績效考評指標(biāo)中，對員工基本素質(zhì)的考核占了相當(dāng)大的比重。
弊端之三，強(qiáng)調(diào)激勵的統(tǒng)一性而忽略了激勵的差異性。受環(huán)境的影響，企業(yè)內(nèi)部各組織之間以及員工之間存在較大的差異，即便是同一員工，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，其需求也存在較大的差異，這在客觀上就決定了企業(yè)激勵的層次性。不對環(huán)境和員工的需求進(jìn)行具體分析，一味追求企業(yè)激勵政策的統(tǒng)一性，其結(jié)果必然導(dǎo)致激勵效果停留在淺的層面上，最終流于形式，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。如員工直接上級的評分相對較為客觀和公正，但是由于不同部門工作性質(zhì)和工作內(nèi)容不同以及管理者理
解上的差異，造成部門之間員工的評分標(biāo)準(zhǔn)差距較大，評分結(jié)果之間難以作橫向比較。
弊端之四，員工對績效管理的認(rèn)識缺乏統(tǒng)一性。通常，被考核者是最易感到焦慮的群體，他們既想得第一，又害怕“槍打出頭鳥”；既擔(dān)心被人算計，又害怕暴露自己的弱點(diǎn)，且普遍感覺到績效管理是約束一般員工的，因此員工對績效考評首先采取自我保護(hù)的態(tài)度，以至自評分普遍接近滿分的水平，基本上失去相互比較的意義。在員工互評上，抱著一團(tuán)和氣的態(tài)度，以求自保，評優(yōu)時出現(xiàn)“輪流坐莊”現(xiàn)象；在對管理者的評議上，受個人價值觀和偏見的影響，那些堅持原則、敢抓敢管、成績突出但個性較強(qiáng)的管理者，員工評議的平均分明顯低于那些工作四平八穩(wěn)且性格溫和的干部。而基層管理者往往又對績效考核持懷疑的態(tài)度，要么因與員工接觸少，了解信息有限，易用員工知識多少、印象好壞作為評價標(biāo)準(zhǔn)，而不是依據(jù)完成任務(wù)情況，要么覺得績效考核對工作的促進(jìn)與績效考核對員工平靜心境的攪動所帶來的負(fù)面作用相比，太微不足道了。這一方面說明宣傳不力，交流溝通不夠，導(dǎo)致考核者與被考核者信息不對稱，另一方面說明員工和基層管理者沒有認(rèn)識到績效考核的必要性和重要性，因而績效管理成了員工和基層管理者雙方的負(fù)擔(dān)，而不是動力，從而導(dǎo)致績效管理的結(jié)果與初衷大相徑庭。
由“績效考核”到“績效管理”，雖兩字之差，卻蘊(yùn)涵著管理理念的深刻變革。習(xí)慣了傳統(tǒng)的報表和文字式“紙上”考核，一旦要面對面地與員工探討績效問題，管理者們的首要反應(yīng)可能是逃避。的確，“紙上”考核帶來的人際沖突和關(guān)系緊張已經(jīng)使管理者們恨不得退避三舍了，更何況現(xiàn)在要面對面地探討如此令人尷尬而又敏感的績效問題呢！于是，管理者們在口頭上會找出各種各樣的理由來抱怨績效管理，在行動上會不自覺降低自己的熱情來抵制績效管理。管理者如此，處于脆弱群體的員
工產(chǎn)生焦慮情緒也就不足為奇了。為此，要搞好績效管理工作，使績效管理工作發(fā)揮應(yīng)有的功效，我們必須將績效管理作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來抓，切實(shí)做好以下工作：
1.樹立以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理理念。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而作出的帶長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。它是企業(yè)經(jīng)營理念的具體體現(xiàn)，決定了企業(yè)的目標(biāo)和關(guān)鍵政策，是企業(yè)制定中長期計劃的依據(jù)。因此，績效管理必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理有助于績效管理與組織戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織文化達(dá)成高度的一致性，有助于員工對績效管理形成認(rèn)識上的統(tǒng)一性，有助于我們在績效管理的過程中樹立超前意識、長遠(yuǎn)意識、全局意識、權(quán)變意識、創(chuàng)新意識和人本意識。堅持績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，要求我們在日常工作中養(yǎng)成戰(zhàn)略性思維（Strategicthinking）的習(xí)慣，按企業(yè)戰(zhàn)略的要求來規(guī)劃績效計劃，制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)和監(jiān)督績效行為，而且當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整時，其導(dǎo)向性更應(yīng)得到強(qiáng)化，然而，相關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅有13%的公司在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整時有意識地強(qiáng)化戰(zhàn)略的導(dǎo)向性。如一家為計算機(jī)客戶服務(wù)的公司，其績效考評系統(tǒng)應(yīng)對員工向客戶提供服務(wù)的好壞程度進(jìn)行評價，并且與企業(yè)的核心能力聯(lián)系起來，如資深技術(shù)人員的流動率、團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)與合作等。
2建立系統(tǒng)的績效管理體系。一個完整的績效管理體系，應(yīng)該包括績效計劃、績效過程觀察與控制、績效考評、績效反饋四個環(huán)環(huán)相扣的方面，伴之已開放的、持續(xù)的、全過程的溝通，同時將績效考評結(jié)果應(yīng)用于員工的薪資分配、培訓(xùn)、崗位變動、職務(wù)升遷等。具體講，在設(shè)計績效目標(biāo)和擬訂績效計劃時，應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以完成組織的任務(wù)為績效管理的目標(biāo)；在設(shè)計績效考評指標(biāo)時，采取定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的辦法，因地制宜地對考核指標(biāo)進(jìn)行合理取舍，防止績效考評指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)造成誤導(dǎo)性，并且應(yīng)事先制定考評標(biāo)準(zhǔn)和績效管理制度來進(jìn)行，要對可能出現(xiàn)的偏差進(jìn)行必要的控制。‘績效考評結(jié)束后，應(yīng)及時將考評結(jié)果通過面談的形式反饋給被考評者，同時將績效考評結(jié)果與員工的薪酬分配及職業(yè)發(fā)展相掛鉤。
3建立有效的、全過程的績效管理溝通機(jī)制。如果說績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向性和績效管理體系的建立分別解決的是績效管理的方向性問題和基礎(chǔ)性問題的話，那么，績效管理全過程的有效的溝通則是績效管理的核心和關(guān)鍵所在。有效的溝通包括三個方面的內(nèi)容：即“講什么”，“講多少”和“怎么講”。從我國的現(xiàn)狀來看，要建立有效的績效管理溝通機(jī)制，通過宣傳來滲透績效管理的理念、消除抵觸情緒至關(guān)重要。要引導(dǎo)考核雙方認(rèn)識到：首先，實(shí)施績效管理是通過績效計劃、績效目標(biāo)監(jiān)控和
績效結(jié)果的評價達(dá)成組織目標(biāo)的完成，其目的是幫助員工、部門及企業(yè)提高績效，促成管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決間題，而不是為了批評和指責(zé)員工。其次，績效管理雖表面上關(guān)注績效低下問題，卻旨在加強(qiáng)管理者對績效計劃實(shí)施情況的監(jiān)控，以減少失誤，使員工在成功與進(jìn)步中達(dá)成人格與技能的完善，并受到組織和他人的認(rèn)可與尊重。最后，績效管理雖需平時投入大量的溝通時間，卻因防患于未然避免了日后的慘重代價，相反，那些聲稱沒有時間進(jìn)行溝通的管理者目前或許就像疏于預(yù)防管理的消防隊員，正忙于到處“救火”呢！
當(dāng)然，績效管理系統(tǒng)的建立與完善不可能一嗽而就，而是一個漸進(jìn)的過程。績效管理系統(tǒng)是否有效，我們可以從以下幾個方面進(jìn)行判斷：
�、賾�(zhàn)略一致性：績效管理系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及企業(yè)文化的要求一致。
�、诿舾行裕嚎冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)具有區(qū)分效率高的員工與效率低員工的能力，否則是無效的。
�、劭煽啃裕褐缚己苏吲卸ǹ荚u結(jié)果的一致性�？冃Ч芾硐到y(tǒng)要求不同的考核者對同一員工所做的考評應(yīng)基本相同。研究表明，只有來自組織中相同級別的考評者才可能對同一名員工的工作績效得出一致性的結(jié)果。H.R.Roth-stein對79個企業(yè)的將近1萬名員工調(diào)查顯示，兩個考評者通過觀察同一員工做出的考評結(jié)論相關(guān)性為0.65一0.73.
�、苡行裕褐赣行У目冃Э荚u指標(biāo)應(yīng)是沒有缺陷或不受污染的。有缺陷的是指一種績效衡量系統(tǒng)不能夠完整地衡量出所有各個方面，如考評大學(xué)教師的績效衡量系統(tǒng)只能考評科研成果而不能考評教學(xué)工作。受污染是指衡量系統(tǒng)與績效或工作無關(guān)，如用實(shí)際銷售量來衡量處于完全不同職位和地域范圍從事銷售員工的績效。
⑤可接受性：指只有得到管理人員和廣大員工的支持才能推行。管理人員和員工對績效管理系統(tǒng)的態(tài)度很重要。一般而言，有效性與一致性高的績效管理體系要耗費(fèi)太多時間與成本，從而不愿接受。是否可接受，也與管理人員和員工感知到公平性有關(guān)。公平性包括程序公平、評判標(biāo)準(zhǔn)公平和評判結(jié)果公平等。
