“企業(yè)管理就是人力資源管理，而人力資源管理就是績效管理”，摩托羅拉公司對績效管理如此進(jìn)行的定位。學(xué)者瑪麗？凱？阿什也說過，“一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才能量釋放多少就要取決于績效管理了”�？梢娖髽I(yè)的績效管理非常重要。有效的績效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運轉(zhuǎn)通暢、促進(jìn)組織長短期目標(biāo)的完成。和企業(yè)發(fā)展階段以及管理現(xiàn)狀不相適應(yīng)的考核方法不僅不能提高組織的績效，可能會成為各級管理者的負(fù)擔(dān)，浪費大量時間和資源，因此有效的績效管理解決問題，促使績效提升，至關(guān)重要。
所謂績效，就是員工職責(zé)與組織目標(biāo)結(jié)合的部分。所謂績效管理，是管理者和員工把公司的戰(zhàn)略、組織、績效和人結(jié)合起來，系統(tǒng)化的互動過程。績效管理的規(guī)范與高效，首先應(yīng)解決的績效管理中的認(rèn)識問題，而筆者在咨詢項目中發(fā)現(xiàn)，很多的企業(yè)的績效管理觀念和方法或多或少的存在如下誤區(qū)：
- 注重結(jié)果而忽略過程
有的企業(yè)認(rèn)識到了績效管理的重要性，在年初時根據(jù)整體目標(biāo)分解制定出個人績效目標(biāo)，到年底時就目標(biāo)完成情況與計劃進(jìn)行對照總結(jié)，根據(jù)獎懲制度或規(guī)定進(jìn)行績效兌現(xiàn)，粗看還是那么回事，但是卻忽略了過程管理這一關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。一套科學(xué)的績效管理體系，是通過上下級持續(xù)的溝通過成共同的承諾，將績效管理過程中目標(biāo)的制定、過程的輔導(dǎo)、績效的評估、結(jié)果的應(yīng)用四個階段結(jié)合在一起，員工的個人利益、成長發(fā)展與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致才能形成“共贏”的局面。
- 績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病
很多企業(yè)在實施績效管理的時候，認(rèn)為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。然而，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)�？冃Ч芾淼哪康牟皇菫榱税l(fā)績效工資和獎金，不是為了漲工資，這都是手段，績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個人的績效，保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。
- 只注重考核，忽略績效計劃的制定
很多初次嘗試績效管理的企業(yè)通常遇到這樣的問題，在績效管理實施過程中，只對績效考核工作比較重視，但對績效計劃制定環(huán)節(jié)重視不夠�？冃в媱澥穷I(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)的討論和制定的過程�？冃в媱澋淖饔茫粌H提供了對組織和員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)，而且一個科學(xué)合理的績效計劃能夠保證組織、部門目標(biāo)的貫徹實施，績效計劃為員工提供努力的方向和目標(biāo)。在制定績效計劃過程中，確定績效目標(biāo)是最核心的步驟，很多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計劃制定的不合理，如果有的員工績效目標(biāo)定的太高，無論如何努力，都完不成目標(biāo)，有的員工績效目標(biāo)定的比較低，很容易就完成了目標(biāo)，這種事實上的內(nèi)部不公平，會對員工的積極性造成很大的影響。
例如方正電腦公司在實施績效管理時管理目的非常明確，首先是客觀評價員工工作績效，幫助員工提升自身工作水平，從而提升公司整體績效。其次是要加強(qiáng)員工與管理人員就工作職責(zé)、工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面持續(xù)的雙向溝通。最后，給員工與其貢獻(xiàn)相應(yīng)的激勵。
- 注重績效管理目標(biāo)的制定和結(jié)果的考核，而忽視績效管理前期的規(guī)劃以及考核后工作。
某大型企業(yè)，下屬幾個分公司�？偣驹谀瓿醯臅r候為每一個企業(yè)制定了一個目標(biāo)，但是到年終考核時，不單是銷售公司沒有完成任務(wù)，其他公司和部門工作完成質(zhì)量也不佳。此時大家最先指責(zé)的是銷售部門，說他們沒有完成任務(wù)。銷售部門非常氣憤，覺得總公司當(dāng)初給定的指標(biāo)就是不現(xiàn)實的，其他的資源也沒提供。由此，銷售部門、財務(wù)部門、生產(chǎn)部門等各部門之間都各說各的理，最后考核變成了一場爭吵。其實這次考核失敗的原因，主要就是在于確立考核體系的時候本身就不是科學(xué)和客觀的，不符合企業(yè)的實際情況。
沒有考核就無法實現(xiàn)激勵和提高，但如果績效考核不堅持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，就很難保證績效考核工作有效支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而績校長期考核的導(dǎo)向性又是通過績效目標(biāo)來實現(xiàn)的，因此又必須注重績效目標(biāo)是否與企業(yè)整體目標(biāo)一致，是否具體，可衡量，是否具有挑戰(zhàn)性以及是否有時間上的要求等等。在績效考核后期，企業(yè)必須執(zhí)行一個有效的激勵制度，就績效結(jié)果進(jìn)行兌現(xiàn)�？冃Ч芾眢w系的各個環(huán)節(jié)都是密切相關(guān)的，只重視或解決一些局部的問題，而忽略整體性同樣也是一種誤區(qū)。
- 績效管理應(yīng)看得更遠(yuǎn)
很多企業(yè)急于求成，對于任何先進(jìn)的管理方法和手段都有一種欲望，希望立即產(chǎn)生效果，試圖尋找一劑靈丹妙藥來解決管理中的所有問題。而管理本身并不能直接帶來效益。也幾乎不可能在短期內(nèi)看到效果，就績效管理而言，一方面要認(rèn)識到并不能通過它來解決我們面臨的所有問題。另一方面，從制定目標(biāo)到結(jié)果應(yīng)用，一個完整的過程需要一定的時間，另外它還需全方位支持。
