通過多個(gè)企業(yè)考核實(shí)施“一線推動(dòng)者”在實(shí)際實(shí)施過程中提出的問題進(jìn)行匯總，嘗試站在組織的角度對問題進(jìn)行分析，并對考核實(shí)施“一線推動(dòng)者”提出解決的參考建議。
績效考核受質(zhì)疑，怎么辦？
整個(gè)考核實(shí)施過程中，員工的最大質(zhì)疑即是“績效考核有什么意義？”、“績效考核是否會(huì)流于形式？”……有的時(shí)候，這種質(zhì)疑多了，不僅員工會(huì)在一開始就對績效考核表現(xiàn)出不良情緒，連“一線推動(dòng)者”也會(huì)對自己的工作產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而最終產(chǎn)生“畏難”情緒。
分析原因，其實(shí)這種質(zhì)疑的產(chǎn)生往往與企業(yè)過往的管理歷史有關(guān)。以國有企業(yè)為例，大多國有企業(yè)在九十年代末就引進(jìn)過績效考核機(jī)制，“月度評價(jià)”、“末位淘汰”成了那個(gè)時(shí)候績效管理中的時(shí)髦詞匯。但往往都因?yàn)橹T如“考核周期過于頻繁”、“強(qiáng)制比例機(jī)制設(shè)計(jì)不夠合理”、“過于強(qiáng)調(diào)負(fù)向激勵(lì)”等考核設(shè)計(jì)中的缺陷而最終在運(yùn)行了一兩年之后銷聲匿跡了。因而“流于形式”成為了績效管理中的另一個(gè)時(shí)髦詞匯，也是多數(shù)老國有企業(yè)中的員工對于績效考核的“定格式”認(rèn)識(shí)。
建議：
“一線推動(dòng)者”需要時(shí)刻提醒自己，績效考核是個(gè)長期的事，這一點(diǎn)也是需要和其它員工交流、傳遞的。只有時(shí)間久了，績效考核才能夠促使員工的工作行為慢慢轉(zhuǎn)變，內(nèi)部的工作文化慢慢形成；而且，績效考核需要一步一步的推進(jìn)，在推進(jìn)的過程中要修正和完善。
分析老國有企業(yè)在過往績效實(shí)施中出現(xiàn)的問題，很大程度上就是期望一次把績效考核做得完善，諸如運(yùn)用“指標(biāo)”、全部“量化”、“月度”考核、“末位淘汰”……但實(shí)際當(dāng)時(shí)的很多企業(yè)并不具備這樣實(shí)施的條件，比如缺少相應(yīng)的數(shù)據(jù)積累無法形成指標(biāo)，形成了指標(biāo)也難以量化，管理基礎(chǔ)較弱而月度考核占用過多管理資源，這樣“強(qiáng)行”實(shí)施的考核，結(jié)果必然會(huì)受到質(zhì)疑，但是“末位淘汰”的機(jī)制擺在那又會(huì)成為管理者的難題……這樣的考核必然會(huì)導(dǎo)致最終的流于形式。
因而，在新一輪推行績效考核時(shí)，需要認(rèn)清管理的現(xiàn)狀和公司的特點(diǎn)，嘗試著逐步推進(jìn)的考核方式。比如某些企業(yè)管理資源有限，先采用季度甚至半年度的考核方式；有些企業(yè)績效目標(biāo)難以制定，先采用部分目標(biāo)量化結(jié)合績效總結(jié)的方式考核；有些企業(yè)現(xiàn)階段還不適合搞全員績效考核，就先把干部述職做起來。
部門配合不積極，怎么辦？
整個(gè)考核實(shí)施過程中最重要的一項(xiàng)職責(zé)，即是按照績效考核的時(shí)間要求，順利推進(jìn)每一步工作，但是煩瑣的“發(fā)表”、“收表”、“匯總數(shù)據(jù)”，都會(huì)成為一只只“攔路虎”。一方面，公司內(nèi)部正常運(yùn)營工作緊張，各部門都會(huì)強(qiáng)調(diào)工作是第一位的，不能因?yàn)榭冃?shí)施耽誤了正常的經(jīng)營工作；另一方面，“發(fā)表”、“收表”、“匯總數(shù)據(jù)”這類工作往往是考核實(shí)施的“一線推動(dòng)者”承擔(dān)，他們在企業(yè)中的層級往往不會(huì)太高，在催促其他部門及時(shí)完成績效工作時(shí)往往都是在面對“上級”，處于劣勢地位。
因而，在一部分國企，尤其是剛剛開始建立績效考核機(jī)制的國企，實(shí)施進(jìn)程總是會(huì)顯得有些拖沓，不太順利的。這也是考核實(shí)施的“一線推動(dòng)者”在績效實(shí)施過程中壓力的一大來源。
通過對多個(gè)國有企業(yè)發(fā)生的這類問題進(jìn)行分析總結(jié)，發(fā)現(xiàn)這種情況多發(fā)于新建立績效機(jī)制的企業(yè)，在這類企業(yè)中尚未形成績效文化，大家對于績效考核的理解和重視程度還不足，對于具體的操作辦法也掌握的不夠深入。
建議：
第一，明確各個(gè)主體在績效考核實(shí)施中的扮演的角色和相應(yīng)的責(zé)任。在績效考核的實(shí)施過程中，領(lǐng)導(dǎo)支持對于考核的順利推動(dòng)起到了至關(guān)重要的作用。在考核的過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)需要對考核的整體原則及實(shí)施方案進(jìn)行把握，公司中層管理者是績效考核實(shí)施的中堅(jiān)力量，需要承擔(dān)考核的評價(jià)和考核的反饋工作，而人力資源部則是負(fù)責(zé)績效考核中的各具體實(shí)施環(huán)節(jié)。這種責(zé)任的明確使得績效考核的工作有效的落實(shí)到了公司各層面，而不是把全部的壓力集中在人力資源部。同時(shí)，這種角色和責(zé)任的明確，也促進(jìn)了員工對績效考核的理解，明確了自己在績效考核中的角色和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。從而幫助人力資源部在績效實(shí)施推進(jìn)中能夠更順利一些。
第二，為了達(dá)成績效考核工作的順利推進(jìn)，建議人力資源部多做一些“服務(wù)性”的工作。很多時(shí)候，如果留心一些，會(huì)聽到員工在績效考核工作中抱怨“績效考核總結(jié)不好寫”，“績效評估辦法不清晰”等。這些往往會(huì)成為耽誤績效考核時(shí)間進(jìn)程的關(guān)鍵影響因素。這就提示了“一線推動(dòng)者”需要通過一些細(xì)節(jié)性的工作，促進(jìn)績效考核的順利推動(dòng)。
比如在績效考核之前制定詳細(xì)的考核日程安排，并且明確各主體在里面需要承擔(dān)的角色和提交的工作成果，事先做好溝通和時(shí)間確認(rèn)工作；在績效考核實(shí)施的過程中，提前一到兩天單獨(dú)提示某些可能造成“時(shí)間拖沓”的主體按時(shí)完成工作，并主動(dòng)詢問是否存在某些問題或困難；細(xì)化考核環(huán)節(jié)中的各類表格，包括將表格中填寫的內(nèi)容細(xì)化、具體化。空泛項(xiàng)目的表格總是不如具體項(xiàng)目的表格填寫起來容易。包括在表格中填寫樣式、樣例等；在考核實(shí)施每個(gè)階段工作完成之后，及時(shí)向部門經(jīng)理或公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)相關(guān)的進(jìn)展情況，以便于采取相關(guān)的工作舉措；在績效反饋環(huán)節(jié)，除了明確反饋工作的時(shí)間要求，提供給反饋者其下屬的績效考核成績外，同時(shí)提供一些績效反饋中運(yùn)用到的溝通技巧，甚至在必要時(shí)整合一定的資源也加入了此次反饋工作中。
這些細(xì)致的工作可以有效的幫助“一線推動(dòng)者”順利的推進(jìn)績效考核工作。當(dāng)然，如果公司有條件，通過運(yùn)用HER等人力資源管理系統(tǒng)，能夠有效的控制績效考核實(shí)施過程中的工作進(jìn)程和工作質(zhì)量，對于績效考核實(shí)施按照時(shí)間進(jìn)程順利推進(jìn)，能起到事半功倍的作用。
評估分?jǐn)?shù)差異大，怎么辦？
在績效考核實(shí)施的整個(gè)過程中，考核實(shí)施的“一線推動(dòng)者”除了擔(dān)任“組織實(shí)施”的工作，還要承擔(dān)一部分專業(yè)技術(shù)工作。對多個(gè)國有企業(yè)的考核實(shí)施過程中面臨的這類問題進(jìn)行分析總結(jié)，發(fā)現(xiàn)集中的技術(shù)工作或者說是“技術(shù)難題”是對于績效考核分?jǐn)?shù)的處理，準(zhǔn)確地講，是對于多個(gè)評估主體參與評估后形成的考核分?jǐn)?shù)差異的處理上。
在績效考核實(shí)施的工程中，往往存在著評估主體不同的情況。比如各部門經(jīng)理評估自己部門的員工，各分管領(lǐng)導(dǎo)評估所分管領(lǐng)域的員工，或者由于工作關(guān)聯(lián)關(guān)系不同，不同的員工對于與自己有工作關(guān)聯(lián)的員工進(jìn)行評估。這種分管、關(guān)聯(lián)關(guān)系的評估必然會(huì)造成多個(gè)評估主體，由于個(gè)人打分習(xí)慣不同、所把握的尺度不同，評估分?jǐn)?shù)之間存在一定的不可比性。而分?jǐn)?shù)會(huì)直接關(guān)系到員工的“績效工資”、“獎(jiǎng)金”，因而也成為人力資源部最“緊張”的問題之一，也會(huì)成為員工中提出“公平質(zhì)疑”的問題之一。
建議：
首先，在績效評估中盡量的采取有“交集”的評估主體，同時(shí)盡可能的采取“大樣本量”。如各部門副總的參與會(huì)平衡到多個(gè)部門，而員工采取全員評估方式也會(huì)使得這種交集增大。當(dāng)重合的樣本越多，不同的樣本越少，即使個(gè)人打分習(xí)慣不同，評估所把握的尺度所造成的差異影響會(huì)越少，評估的一致性也就比較高了。樣本量大也是同樣的道理。當(dāng)評估的樣本量越大，其由于個(gè)別評估差異所造成的影響會(huì)越小，評估的一致性也就比較高了。
其次，就是統(tǒng)一評估標(biāo)準(zhǔn)。有些時(shí)候，由于一些諸如被評估者的工作只被少數(shù)人了解，或者擔(dān)心考核工作量過大等客觀因素的存在，評估無法實(shí)現(xiàn)“交集”或者“大樣本量”。此時(shí)，各評估者評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，就會(huì)成為提升評估一致性的關(guān)鍵舉措了。盡可能的回避各評估者個(gè)人打分習(xí)慣的影響，促進(jìn)對于評估尺度的把握，提升各評估者的評估一致性�？己藢�(shí)施的“一線推動(dòng)者”可以通過“評估標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)”、“試評估”等方式，在績效考核打分的前期先促成評估者對于評估標(biāo)準(zhǔn)的有效統(tǒng)一，然后再開始真正的績效考核評估。此時(shí)，各評估主體之間的評估差異已經(jīng)在一定程度上降低，由于評估差異造成的評估結(jié)果不準(zhǔn)確的風(fēng)險(xiǎn)在一定程度上被控制了。
最后，在通過評估主體控制和評估標(biāo)準(zhǔn)控制兩步之后，對于評估中仍舊存在的差異，可以采取數(shù)理的方法進(jìn)行校正。比較常用的校正方法包括平均數(shù)校正、組織績效數(shù)值校正、Z分?jǐn)?shù)等方法。需要值得注意的是，每一種校正方法都存在者他的假設(shè)前提。Z分?jǐn)?shù)的校正，其前提是“認(rèn)為各被校正單元是一致的”，即認(rèn)為各被校正單元的績效表現(xiàn)是基本一致的。只有在明確了校正前提的情況下再進(jìn)行校正，才可能是有意義的校正。
以上針對其中比較具有代表性的三個(gè)問題進(jìn)行了分析，并提出建議。同時(shí)，在此給“一線推動(dòng)者”一些思想層面的建議：在績效考核實(shí)施中多想想“組織”，“在績效考核中要收益什么”，再循序漸進(jìn)地推動(dòng)公司的績效考核工作，再以此為基礎(chǔ)解決績效考核中出現(xiàn)的實(shí)際問題，相信在績效考核實(shí)施的工作中，無論是對于組織還是個(gè)人，能夠起到事半功倍的效果。
