第一，員工對薪酬的極大關(guān)注和挑剔；
第二，薪酬管理根據(jù)實際情況的不同，沒有一個統(tǒng)一的模式。對多數(shù)員工而言，他們會非常關(guān)心自己的薪酬水平，因為這直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量薪酬設(shè)計，無外乎于固定工資+浮動工資，而固定工資一般表現(xiàn)為基本工資，互動工資一般表現(xiàn)為績效工資，工資設(shè)計的基礎(chǔ)主要是美世倡導(dǎo)的3P. 對于基本工資和績效工資占多少比例的話，要根據(jù)每個公司業(yè)務(wù)和發(fā)展階段及企業(yè)文化、人才類型的特點而定。
一般可以參照：
普通員工：基本工資和績效獎金從比例為80%和20%；
中基層管理：基本工資和績效獎金從比例為70%和30%~60%和40%；
高層管理：基本工資和績效獎金從比例為60%和40%~40%和60%；
銷售人員：基層比績效工資占60%以上，中層和高層績效工資的比例要低一些。
技術(shù)人員：基本工資+績效工資+項目獎金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些，后者額度要大些。
優(yōu)秀薪酬設(shè)計的作用：
讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎勵。
優(yōu)質(zhì)資源永遠向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。很多企業(yè)都有工齡工資的設(shè)計，每年加個一二百元，以示對員工長期服務(wù)的肯定，其實必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業(yè)服務(wù)，必然已經(jīng)得到相應(yīng)的升遷、薪酬調(diào)整的機會，已經(jīng)獲得了相應(yīng)的回報；剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場替代性較強的員工，每年增加工齡工資最直接的是導(dǎo)致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長生不老，光聽話不做貢獻。不如考慮，對于長期服務(wù)的員工，設(shè)立相應(yīng)的長期服務(wù)獎，以榮譽+適當(dāng)獎勵的方式去體現(xiàn)。
吸引關(guān)鍵人才
在薪酬體系設(shè)計時有三項基本原則：對外具備競爭力，對內(nèi)具備公平性，對個體具備激勵性。比如工業(yè)品企業(yè)，一個核心技術(shù)人員外部市場水平普遍是20萬年薪，那么我們5萬年薪能不能挖過來？肯定不行，回報太低。在設(shè)計員工薪酬時，我們必須尊重市場的規(guī)律，以確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。
基本的安全保障
員工與企業(yè)的關(guān)系中，員工相對處于弱勢，是風(fēng)險較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業(yè)能與其簽定合同，能給他買保險，能及時發(fā)放工資，這都是源于安全的保障需求，做為企業(yè)管理者我們必須重視這種需求，特別是在營銷人員的薪酬設(shè)計中，首先得讓員工有安全感，員工才會愿意去為企業(yè)打拼。
價值肯定
很多企業(yè)的薪酬方案相當(dāng)簡單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經(jīng)理一級、總監(jiān)一級，這樣是有問題的。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理對企業(yè)的貢獻度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)該崗位對企業(yè)的貢獻上來。
結(jié)成利益共同體
很多企業(yè)的員工對公司是否掙錢并不在意和關(guān)心，因為不管公司賺多少錢員工拿的工資都是一樣的。某公司的財務(wù)總監(jiān)，今年公司賺了2000萬，他非常不高興，為什么呢？因為去年公司賺200萬時，他拿12萬年薪；今年公司賺了2000萬，他還是拿12萬年薪，他覺得分紅不均，覺得嚴(yán)重心理不平衡，這就是利益共享出了問題。員工在什么時候最拼命呢？只有在感覺為自己掙錢的時候。他如果老感覺錢都給企業(yè)掙走了，自己什么好處都沒有，是不會賣命工作的。所以，在設(shè)計高管人員薪酬時，我們要考慮分紅、甚至股份的設(shè)計，都是為了將中長期的利益結(jié)合起來，形成利益共同體。
薪酬設(shè)計六步走：
薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計
基于職務(wù)說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績薪酬+福利等形式。
固定薪酬設(shè)計必須使員工薪酬水平保證相對的內(nèi)部公平與外部公平。
內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價值貢獻，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估：1）崗位對知識技能的要求2）崗位對解決問題能力的要求3）崗位承擔(dān)責(zé)任的大校人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。
其次，公司制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態(tài)競爭力。
但是，由于崗位價值評估不可能完全準(zhǔn)確，企業(yè)往往引入業(yè)績薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績薪酬主要指由員工業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎金從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。
除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。
福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。
員工發(fā)展和薪酬提升
合理的薪酬體系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會。
我們一般將崗位分為技術(shù)類、管理類、業(yè)務(wù)類，不同崗位薪酬級別上升路線和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應(yīng)公司的發(fā)展，將對薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，從而實現(xiàn)最大的激勵效果。
同時，人力資源部門需要主動實施培訓(xùn)計劃，給員工提高技能的機會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。
另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當(dāng)競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這種競聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的，這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓勵每個員工奮發(fā)向上。顯然，這種做法不會影響好的員工工作的積極性。
薪酬設(shè)計的要點，在于“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力。”
建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。
不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無形的勞動報酬，它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設(shè)計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。
要設(shè)計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：
第一步：職位分析
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
第二步：職位評價
職位評價重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。
職位評價的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應(yīng)分值。
科學(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。
大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。
第三步：薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。
薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。
第四步：薪酬定位
在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
在薪酬設(shè)計時有個專用術(shù)語叫25P、50P、75P，意思是說，假如有100家公司參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名、第50位排名、第75位排名。一個采用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難。
第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計
報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。
許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基矗
職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%.
相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。
績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系�？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。
綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。
不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調(diào)整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。
第六步：薪酬體系的實施和修正
在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。我的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。
在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。
為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。
依照上述步驟和原則設(shè)計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。
