在企業(yè)咨詢過程中，我們經(jīng)常聽到員工的一個反映是，公司分配不公。有的人認(rèn)為自己付出多，業(yè)績好，獲得的報酬卻與其他人一樣;有的人認(rèn)為自己和別人干的一樣多，卻收入比別人低;有的是業(yè)務(wù)人員抱怨說，管理部門人員壓力小，工作輕松，工資卻不比自己少;有的是管理部門抱怨，自己付出多，但是收入比業(yè)務(wù)人員低一大截;還有的把同行業(yè)或本地區(qū)其他單位類似崗位的高工資水平拿來對比本單位，總是對自己的收入不滿;甚至有的本人工資很高，但仍然感到不滿意。而且我們在很多企業(yè)中發(fā)現(xiàn)一點(diǎn)，越是業(yè)績優(yōu)良的員工，抱怨的比例越高，不滿意程度也越高。這些問題企業(yè)老板們都知道，但也最感到困惑。一位浙江某知名企業(yè)服裝企業(yè)老板說，“我最怕的是年底分錢，上千萬塊錢分出去，反而招來罵聲一片”。
從員工心態(tài)來說，員工取得報酬后會與自己的付出、同事以及外部市場進(jìn)行比較。如果企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時解決，將會直接影響員工工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。
有效解決內(nèi)部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，提高員工滿意度，激發(fā)員工積極性，不乏解決方法。國外企業(yè)在這方面不但建立了成熟的管理理論，而且在公司實(shí)踐中形成了各種有效的管理制度，如大部分跨國公司為員工提供多條晉升通道、建立崗位工資制度、定期外部薪資調(diào)查、提供培訓(xùn)機(jī)會、給予職業(yè)生涯指導(dǎo)等。在我國企業(yè)中要解決這一問題，我們通常建議在薪酬決策時綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎(chǔ)。
首先要區(qū)分出不同崗位的相對價值。組織結(jié)構(gòu)確定后要明確崗位，這要根據(jù)企業(yè)自身業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)，進(jìn)行專業(yè)化分工，劃分出不同的崗位，明確崗位職責(zé)。在崗位職責(zé)確定后，我們通過排序、分類或評分等方式對崗位進(jìn)行崗位價值評價，確定企業(yè)中各崗位的相對價值，據(jù)此制定各崗位之間的相對工資率和工資等級。通過嚴(yán)格而科學(xué)的崗位評價，各崗位之間的相對價值得到公平體現(xiàn)，從而解決員工內(nèi)部橫向公平和縱向公平的問題。
其次要合理確定薪資水平。各崗位的相對工資率確定后，還需要確定每個崗位的絕對工資數(shù)，它主要受外部勞動力市場和產(chǎn)品市場的影響。通過定期對本地區(qū)、同行業(yè)進(jìn)行薪資調(diào)查獲取有關(guān)信息，可以制定出外部競爭性強(qiáng)而又符合公司的支付能力的工資水平。通過這種對比，解決外部公平性的問題，有利于避免人才流失的現(xiàn)象。
最后，要對員工進(jìn)行個人績效考評。從事相同工作的員工，由于為公司創(chuàng)造的價值不同，獲取的報酬也應(yīng)該不同。針對不同崗位的職責(zé)，要分別制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，通過定期的績效考核，真正反映出員工的不同業(yè)績，并將考核成績與其工資收入掛鉤，解決“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”的問題，使績優(yōu)者得到肯定和激勵，績差者受到鞭策、甚至被淘汰。根據(jù)各崗位工作特點(diǎn)，制定不同的考核周期和考核內(nèi)容，形成了不同的薪酬結(jié)構(gòu)，如年薪制、計時計件工資、提成工資等。同時，針對不同崗位性質(zhì)，還可以制定固定工資和績效工資間的不同比例，達(dá)到最佳的激勵效果。
通過以上三要素的有效結(jié)合，可以使員工預(yù)先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調(diào)動員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使公司經(jīng)營目標(biāo)與個人目標(biāo)聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個人共同發(fā)展。這樣，也同時解決了老板們年底發(fā)薪時的煩惱，年底只需要根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，員工的期望與收入相符，不滿自然消除了。
