事發(fā)突然。當于斌從深度昏迷中清醒過來時，示意醫(yī)生給他紙筆。醫(yī)生以為他要寫遺書，拿過來一看卻大吃一驚——紙條是于斌寫給妻子的，要求她到廠里去打義工，把自己來醫(yī)院前余下的1800個陰罩(彩色顯象管的一個零部件)的檢驗工作完成，好減輕車間其他同事的負擔。
事后，這張字條輾轉傳到BMCC董事長、黨委書記范文強手中，范看后當場就落淚了。自從三年前范文強在公司推行“互相關愛、互相激勵”的企業(yè)文化后，員工們回饋他的東西常常出于他的意料，“只要你以心換心關愛他們，他們就會把企業(yè)當成家，工人們很爭氣，他們會反過來激勵我們”，范文強對《環(huán)球企業(yè)家》說。
當然，換來的還有生產效率的提高以及成本的節(jié)省。有組典型的數(shù)據，被范文強驕傲地一舉再舉。2001年BMCC生產彩管572萬只，當年的材料損耗達8800萬人民幣。到2005年BMCC生產的彩管數(shù)上漲至981萬只，材料損耗卻跌至2200萬人民幣——彩管產量提升了72%，材料損耗卻只有原來的1/4。
“合金文化”
在很多BMCC的員工看來，2003年5月突如其來的“非典”是公司文化的轉折點。
當時短短兩日，醫(yī)院就確診BMCC員工中有5個“非典”病例、7個疑似病例，同時還有56名員工高燒。BMCC成了“非典”爆發(fā)地，附近居民唯躲避不及，工廠不得不停產兩周，進行全面消毒。
不過，危機讓全體員工感到大家是兄弟姐妹命運相關的整體。危機過后，范文強開始反思，嘗試著把以前BMCC嚴謹?shù)乃上率轿幕屑尤肓讼嗷リP愛、相互激勵的基因，鍛造出了一種全新的、被日方稱之為“合金”的新文化。所謂“合金”，即是揉入中日雙方的優(yōu)秀傳統(tǒng)，事實證明“合金文化”勝于取自一種文化的“單金屬文化”。BMCC是松下在中國的第一個合資企業(yè)，建于1987年，迄今仍保留著中日雙方各持股50%的股權結構。
接下來范文強開始把新元素融入到公司的日常管理中。最明顯的例子是建立職工應急儲備金。BMCC的機器總保持24小時運轉，有一次輪值夜班的工人突發(fā)疾病，被同事送到醫(yī)院，卻發(fā)現(xiàn)所有人都沒有帶夠醫(yī)院所需的押金。范文強得知此事后，要求在夜晚值班干部處常年放有一定數(shù)額的現(xiàn)金，以便應付突發(fā)事件。心細的范文強還發(fā)現(xiàn)，BMCC目前有3600名外地員工，其中不少是農民工，他們賺得的薪水總是大部分寄回老家，生病了經常交不起醫(yī)院的押金。于是范文強設立了職工應急儲備金，凡是BMCC的員工，在緊急時刻皆可借用。范文強還主動和BMCC的定點醫(yī)院聯(lián)系，為員工看病建立綠色通道，公司為員工看病提供擔保。
在BMCC，每年全公司的表彰大會有兩次，一次是廠慶，另外一次是為調動基層干部關懷員工專門設立的“關愛職工好干部”的基金頒獎。一開始日方并不理解，認為這個獎的評選很難量化。范文強自有他的想法，用一個象征著工廠至高榮譽的獎把500名基層干部動員起來，讓他們在生產一線貼近員工。一個人關心十個人，加起來至少能影響到五千人，何樂而不為呢？為此，BMCC規(guī)定科長以上的干部不能參加評選，以所有員工無記名的方式選出那些離員工、離生產第一線最近的班長和系長。去年BMCC有27人得到了此項殊榮。
對于一線工人，考慮到BMCC 5000余名員工當中就有3600名來自外地，領導層對每月一評的優(yōu)秀作業(yè)員又特別添加了一個極具誘惑力的獎勵：如果這些優(yōu)秀作業(yè)員在一年之內能當選三次，公司出面把他們的父母請到北京來，費用全部由公司承擔。不僅安排有參觀北京名勝古跡的游覽計劃，范文強還會親自召開和父母們的懇談會�！斑@是在鼓勵員工們向善向好，父母們對于孩子在這樣的公司工作也是由衷高興”。
這項特別獎勵還起到了一個意想不到的效果: 來過北京的父母們回村后到處宣揚娃娃的公司好。每當BMCC再到這些村子招工的時候，總能遇到最踴躍的報名場面，當然也意味著能招來最優(yōu)秀的勞動力。
最佳比例
“負責任”在范文強那里并非是老生常談，而是體現(xiàn)在若干細節(jié)的考慮周全上。在BMCC，外地員工和本地員工絕對是一視同仁，只要做滿10年就能和公司簽訂無固定期的合同。另外，對3600名外地員工免費提供住宿，每個房間除了配備松下的電視、空調和電話之外，還極為罕見地為每個員工配備了專業(yè)級的防毒面具，即便宿舍著火，員工們也能從容撤退。至于如何使用，都會在員工新加入的時候做詳盡培訓。BMCC的員工培訓手冊名叫《實施》，足足有500頁，從企業(yè)文化、品質管理到環(huán)境保護和安全保衛(wèi)，甚至連北京的氣候特點以及生活須知，都一并齊全。
范文強對于員工的責任感有著很大的視野，并非是針對他們在BMCC期間，而是要對員工們長久的職業(yè)生涯負責任。BMCC的很多員工從事繁重的體力活，到了一定年限公司不再續(xù)約時，會提前半年通知，并為這些員工開辦各式各樣的培訓班，比如電腦培訓、電工培訓和美容美發(fā)培訓。BMCC還投資興建了培訓教室，并請來專業(yè)老師。“我們企業(yè)出去的員工到哪里都是免試的，辦培訓班就是為了他們離開之后再就業(yè)著想”。
這種不囿于企業(yè)本身的大局觀，也和范文強的BMCC情懷有關。BMCC對所有離職員工都建有追蹤記錄，在范文強看來成為BMCC人是終生的。用一個更為形象的說法就是，每個曾經加入過BMCC的人，他們的DNA會因為在這里工作過，增加一支BMCC的基因。
由于遭遇平板電視的巨大沖擊，2005年對于全球彩管業(yè)來說是災難性的一年，共有32家彩管廠倒閉，全球的彩管生產商銳減至31家，國內的彩管廠90%虧損。BMCC卻在2005年逆勢而為，交出了一份漂亮的成績單，全年盈利2.08億人民幣。范文強可以依靠的，正是員工們對于企業(yè)的責任感。采訪時范文強掏出計算器，跟記者算了一筆細賬：如果2005年BMCC的材料損耗還保持和2001年一樣的比率，光是損耗費用就達1.5億，而實際損耗費是2200萬，這一項就為企業(yè)節(jié)省了約1.3億。
BMCC在內部發(fā)起了9個1工程。所謂1，是指一個小發(fā)明、一個小創(chuàng)造、一個小提案、一個小改善等等。通過生產或者管理上的細微改善，形成整體節(jié)約的運動。比如有些筆在玻璃板上寫不出字了，以往的做法就是直接扔掉。細心的員工發(fā)現(xiàn)這些筆還能在紙上寫，就會留下來一直用到徹底報廢。僅僅是這個小環(huán)節(jié)，2005年度幫BMCC節(jié)省了900多元人民幣。
還有在BMCC內部著名的“一秒鐘工程”。 2004年。BMCC制管一課的員工通過技術創(chuàng)新將封口機的速度提高了一秒鐘，改完之后工藝時間由17.3秒減少到16.3秒。別小看這一秒鐘，對于BMCC來說這意味著每年能多生產10萬8千只彩管，多創(chuàng)造3000多萬的產值。“這個設備在BMCC已經運轉了16年，沒人能想到這個設備還能有變化提高。員工們有了主人翁精神才會去想。”這些細微處的節(jié)約改善，集腋成裘，在2005年居然為BMCC節(jié)省開支高達9千5百萬人民幣，不得不說這是BMCC推行關愛文化所獲得的巨大回饋。
那么，企業(yè)花在員工關愛上的投入有多少呢？同樣有精確的數(shù)字可以顯示——每年BMCC投入的員工教育費用是300多萬人民幣，補貼職工餐費是750萬，補貼外地職工住宿費用1200萬。這些費用加起來共計2000多萬，和1.3億的耗材節(jié)省以及高達9千5百萬的節(jié)約改善，關愛員工獲得了極佳的投入產出比。
“事實上我后來發(fā)現(xiàn)，所有負責任的行為都會導致生產力的提高”，范文強對自己的策略如此作結。
