更為嚴重的是，本來宣布講究實績、注重實效，卻往往獎勵了那些專會做表面文章、投機取巧的人。比如公司為了獎勵員工多拉業(yè)務，根據業(yè)績提升幅度相應提高獎勵幅度，有的員工或小組為了個人或小團隊的利益，就把本來能這個月或這個季度完成的業(yè)務放到下一個月或下一個季度，這對個人來說既得到了獎勵又得到獎金，可謂名利雙收，但對企業(yè)來說，沒有效果，只有不好的影響。本來企業(yè)想通過獎勵工作業(yè)績突出的個人，以鼓舞其他的人，但是，如果公司獎勵了那些專會做表面文章、投機取巧的人，這樣的獎勵只能鼓舞公司的員工都去投機取巧，做表面文章，導致公司的實際業(yè)績下降。所以這不僅起不到獎勵的作用，相反還會走到它的反面。
績效考核的最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業(yè)經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”�？墒�，績效考核不做不行，做了總是出各種各樣的問題，大家都不滿意，問題到底出在哪兒？怎么辦？
對于我國的企業(yè)來講，從沒有考核，到沒有標準、隨心所欲的考核，再到有標準的考核，已經是個不小的進步。但是，考核就能提高績效嗎？就像幫農民提高產量，派一個技術員隔三岔五地來測量一下，打個分數，到了年底就會收獲更多的莊稼？
績效考核的人性觀是“人之初，性本懶”，考核就是“鞭策”之鞭。但人的積極性和創(chuàng)造性不是被控制出來的，人需要信任、授權、被激勵。當員工不被信任、沒有積極性的時候，企業(yè)就要為此付出成本。
既然績效考核不很靈，拿什么取而代之呢？是“績效管理”。與績效考核不同的是，績效管理是以人為核心，不僅重視結果目標，也重視行為目標。下面是績效評估與績效管理的具體不同之處：
績效評估：
上對下的評估
只關注工作目標
單一的考核，給予評判
上級對下級的考核
工作驗收，只關注目標完成與否，秋后算帳，經理人是判官
只關注結果
人事管理程序
關注過去，關注已完成的工作
只用于獎懲或人事任免
一年一次或季度、月度評估
績效管理：
員工參與并反饋的工作和改進討論
只關注工作目標和員工技能發(fā)展兩個方面
通過持續(xù)反饋的結果認定
績效伙伴
關注為什么完成或未完成，評估者和被評估者雙贏，經理人是教練
既關注結果，也關注引發(fā)結果的工作過程輔導，是建立在工作輔導，工作論斷基礎上的評估
業(yè)績管理程序
更關注將來，關注工作中的問題解決與績效改善
重點是績效改進計劃與員工發(fā)展
不僅有一年一次或季度、月度評估、還有與目標和評估相關的工作輔導，工作輔導與績效改善是持續(xù)的
通過上面的比較，不難看出績效評估出現種種問題有兩個重要原因：
一是沒有真正認識到績效評估的目的，績效評估不是用來評級和發(fā)獎金的，更不是監(jiān)視員工，而是通過評估認識當前存在的問題，揚長避短，進一步改進績效；
二是沒有認清績效評估和績效管理的區(qū)別，誤把績效評估當成績效管理。
企業(yè)要想真正起到績效評估的作用，必須建立起一個績效管理系統(tǒng)。績效管理也是管理和開發(fā)人的過程。在績效管理中，溝通、輔導和教練處于中心位置。也就是說，管理者既要通過溝通和教練來提高員工的“資質”——知識和技能，這是“冰山”露出水面的部分；還有態(tài)度、個性、人格、內驅力、社會動機等這些水面下的部分。同時，要通過考核、獎勵、處罰等手段引導、培育、推進精細化管理。如果只是一味地要求大家管理精細化，但在輔導方面、激勵方面沒有先行一步，與精細化接軌，就必然導致精細化落不到實處。不管績效管理難與不難，但把績效考核轉變?yōu)橐淮螠贤ㄅc教練，恐怕是許多聰明的管理者可以做到的，也是員工們所期待的。
